ScrumButt – Wieviel Scrum solls denn sein?

11.11.2011

Unter scrumbutt.me gibt es einen amüsanten Kurztest um herauszufinden, wieviel von Scrum man gerade einsetzt. Der Hintergrund ist, dass sich Organisation gern mit dem Begriff Scrum schmücken, aber selten Scrum uneingeschränkt anwenden. Zum einen liegt dies darin begründet dass man Reifegrade einer Organisation nicht einfach überspringt, auf der anderen Seite gibt es meist ein starkes bewahrendes Moment welches der Einführung von Scrum entgegensteht.

Das Ergebnis nennt man dann ScrumBut. Als Methodik bestehend aus sich gegenseitig stärkenden best practices kostet der nur teilweise Einsatz von Scrum demnach potentielle Produktivität, ansonsten müsste man Scrum als Methode infrage stellen. Aufgrund der überwältigenden Referenzen erfolgreicher Scrum-Anwendungen sollte man zunächst fragen, ob das Problem nicht wie meist vor dem Bildschirm oder vielleicht eher auf dem Managersessel sitzt.

Am Freitag werde ich mit einem potentiellen Kunden über ein spannendes Projekt diskutieren und vermute, dass man dort eine große Software nach dem Wasserfallmodell entwickelt. Da es sich um einen Konzern handelt ist gleichzeitig anzunehmen, dass die notwendigen Änderungen auf dem Weg zum vollständigen Einsatz von Scrum auf starke Gegenwehr stoßen werden. Bewahrer sitzen eben eher in Konzernen denn in agilen Startups. Dazu kommt wahrscheinlich eine Gruppe Kunden, die regelmäßig bei konstantem Zieltermin neue Anforderungen einbringen.

Ist Scrum nun die Lösung?

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Das Social Employee Manifest – Erfolgsfaktoren für zukünftige Arbeitsmodelle

04.08.2010

Michael Fauscette, Leiter der Software Business Solutions Group bei IDC, hat im Mai ein Posting über seine Vorstellungen für ein Social Employee Manifest gepostet. Zwar gibt es noch kein Manifest, aber der Trend ist gut herausgearbeitet. Vor dem Hintergrund, dass mir vor ein paar Tagen wieder einmal ein So macht man das aber normalerweise nicht aus einem HR-Bereich entgegenhallte und ich eigentlich innerlich nur grinsen konnte über die rückwärtsgewandte „Argumentation“, möchte ich nun kräftig in die Kerbe zukünftiger Arbeitsmodelle schlagen.

Schauen wir uns die Liste von Michael Fauscette genauer an. Was macht die stärksten Unterschiede gegenüber heutigen Arbeitsmodellen aus?

  • Coaching statt Bossing
    Der Grad der Selbständigkeit von Mitarbeitern nimmt aus meiner Sicht kontinuierlich zu, dementsprechend ist auch der rein direktive Führungsstil auf dem Rückzug. Oder wollen Sie noch einen „Boss“ heutzutage?
  • Management by Exception
    Er nennt es anders, aber im Wesentlichen geht es um saubere Delegation mit Entscheidungskompetenz innerhalb definierter Leitplanken statt Mikromanagement.
  • Cobranding
    Der Punkt ist wirklich sinnvoll. Heute arbeitet man nicht mehr bis zur Rente für das gleiche Unternehmen, entsprechend braucht man eine persönliche Marke um die notwendige Kontinuität und den Erfolg hinsichtlich der Karriere sicherzustellen. Die Kombination aus persönlicher und Unternehmensmarke wird mehr Vorteile bringen als die Unterdrückung persönlicher Marken.
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Die Grundregel für die erfolgreiche Einführung von Projektmanagement

14.07.2010

Erst einmal eine Leseempfehlung für PM-Einsteiger: Eberhard Huber hat in seinem Blog heute sehr gut Projektleitung in weniger als 1.000 Worten zusammengefasst. Nur der Epilog mit der Behauptung, dass nahezu jeder PM-Ansatz geeignet ist die Grundfragen des Risikomanagements zu beantworten, hat mich nachdenklich gemacht. Zum einen legt der Epilog nahe, dass Scrum ein PM-Ansatz ist: Das ist definitiv falsch!

Zum anderen kann ich mich nicht mit dem Gedanken anfreunden, dass es irrelevant ist, ob in dem gewählten PM-Ansatz die Rolle des Projektleiters definiert ist. Soweit kann man das Thema Projektmanagement nicht simplifizieren.

Für die Einführung oder Weiterentwicklung von Projektmanagement gilt die Grundregel:

Die Betroffenen sind da abzuholen wo sie stehen.

D.h. es kann kein x-beliebiges PM-Framework zur Hand genommen werden, sondern ein genaues Assessment des Reifegrades und der Kultur der Organisation liefert die Grundlage für die Entscheidung welches Framework oder welche Methodik adaptiert wird. Für den Erfolg sind weiterhin präzise Rollendefinitionen unabdingbar, egal ob der Projektleiter nun Projektleiter heisst oder anders. Wenn die Betroffenen nicht abgeholt werden oder nicht wissen, was ihre Aufgaben, Verantwortungen und Kompetenzen sind (vgl. AKV bei Wikipedia), wird die Methodik nicht die gewünschte Wirkung entfalten, da sich die Betroffenen früher oder später dagegen wehren.

Die Conclusio, dass alle Methoden nur Hilfsmittel sind, die den Menschen helfen sollen, teile ich. Den Rest des Epilogs würde ich von meiner Warte als Projektmanagementberater anders schreiben.

Foto: Frederic della Faille


PM-Zertifizierung ohne organisatorischen Wandel sind meist wertlos

21.04.2010

…so verstehe ich die Kernthese von Klaus D. Tumuscheit in seinem aktuellen Artikel Überschätzte Wirkung – Warum eine PM-Zertifizierung nur die halbe Miete ist (Projekt Magazin 08/2010). Ähnliche Themen ergaben sich gestern in einem Erstgespräch für die Einführung von Projektmanagement, bei dem der Kunde wunderbarerweise diese Einsicht bereits hatte. Viele andere zertifizieren hunderte Projektleiter und wundern sich dann, warum die Projekte immer noch nicht besser laufen.

Klaus Tumuscheit hat hier drei Kernthesen um „Bremsen zu lösen“:
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Für Querdenker: Google verkauft Pampers und P&C blogged…oder so ähnlich

07.03.2009

Meinung (Icon)Der Business Backstage Report von Förster & Kreuz ist immer wieder ein Vergnügen. Diesmal ist ihnen ein Artikel über Mitarbeitertausch von Google und Procter & Gamble in die Hände gefallen. Der Suchmaschinenprimus und das Unternehmen mit dem weltgrößten Werbebudget fangen an voneinander zu lernen. Ich finde es eine großartige Idee, wenn man nicht nur innerhalb der Konzernunternehmen Mitarbeiter tauscht, sondern auch zwischen solch unterschiedlichen Unternehmen. Warum?

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Extrapolation vs. Cause & Effect: Warum die Krise in Kürze überwunden sein wird 3/3

25.02.2009

News (Icon)Im dritten Teil zum Vortrag von Eli Goldratt an der University of Indiana, geht es nun um seine Handlungsempfehlungen in der Wirtschaftskrise und damit auch in das Thema Portfoliomanagement hinein.

Der Engpass heutigen Managements
Mit einigen Beispielen lockerte er zunächst die Zuhörer auf und brachte sie zum Querdenken. Dies führte zu seiner These, dass heutzutage der wirkliche Engpass in Unternehmen die Auslastung des Managements mit Problemkommunikation ist. Dazu gehört die Kommunikation zwischen den Ebenen und die Synchronisation zwischen Funktionen. Einem CEO sagt er, dass es nicht wichtig ist, was er denkt, sondern was die Mitarbeiter denken, dass er denkt.

Strategie und Taktik
Eine seiner wichtigsten Empfehlungen ist, Unternehmensstrategie und -taktik für die Kommunikation einzusetzen. Er meint die meisten Bücher darüber gelesen zu haben und kam zu der Schlussfolgerung, dass überall beim Übergang von Strategie zu Taktik ein Wunder zu geschehen scheint. Analog der Definition von Einstein von Zeit als the thing we measure by a clock definiert er Strategie als what for? und Taktik als how?. Er empfiehlt die Verwendung seiner Cause & Effect-Trees, die öffentlich verfügbar sind. Aus meiner Sicht meint er damit seine Publikationen.

Abschluß
Zum Ende seines Vortrages beschwert er sich, dass Kinder vom Denken in Cause & Effect abgebracht werden. Extrapolationen wie das Berühren einer Herdplatte und das Lernen der zugehörigen Regel werden gefördert. Wenn Kinder aber nach dem warum und wieso fragen, wird ihnen häufig gesagt, dass sie das noch nicht verstehen könnten.
Dann philosophiert er noch über das Leben. Er fragte, ob wir ein einfaches Leben haben wollen. Auf die Antwort des Publikums hin empfahl er sich kräftig mit einem großen Hammer auf den Schädel zu schlagen, dann würde das Essen ans Bett gebracht. Seine Einsicht ist, dass wir ein bedeutsames Leben wollen und bereit sind, dafür zu arbeiten. Als Weg dahin sieht er die Kreativität und die Kommunikation nach Cause & Effect.

Angeblich soll er gegenüber der allgemeinen Meinung auch keine Leute essen, da sie nicht schmecken. Die Fragesession habe ich mir dann nicht mehr angehört.

Learnings
Eli Goldratt gehört sicher zu den prominenten Querdenkern. Dass er eine erfolgreiche langfristige Sichtweise hat, zeigt auch sein Vergütungsmodell für Consultingleistungen: Er lässt sich an erzielten Ergebnissen der Unternehmen beteiligen. Als guter Redner reißt er die Leute natürlich mit und man muss seine Aussagen noch einmal reflektieren.

Auf jeden Fall sehe ich, dass die kurzsichtige Idee des shareholder value und der Blick auf die Börsen für die langfristige Unternehmensstrategie häufig zu falschen Entscheidungen führt. Bei Analysen und Portfolioentscheidungen sollte man sich mehr von langfristigen Zielen leiten lassen und mehr Verfahren, als lediglich eine Extrapolation anwenden. Und: Querdenken lohnt sich. Wenn man nur auf die Konkurrenz schielt, wird man auch nie besser werden als diese.

In diesem Sinne: denken Sie quer und seien Sie erfolgreich.

P.S: Hat Sie Karneval weitergebracht?


Extrapolation vs. Cause & Effect: Warum die Krise in Kürze überwunden sein wird 2/3

24.02.2009

News (Icon)Nach dem gestrigen Artikel geht es nun weiter mit der Antwort von Eli Goldratt auf die Frage, wie lange der Weg aus der Weltwirtschaftskrise dauert.

Was kann jetzt erreicht werden?
Auf der einen Seite hat das bereits genannte Konkurrenzunternehmen sich ein großes Problem mit der Entlassung von 25.000 Mitarbeitern auf die Schultern geladen. In 3-4 Monaten können sie weder die erfahrenen Mitarbeiter wieder einstellen, noch können sie kurzfristig Ersatz schaffen, da neue Mitarbeiter erst wieder trainiert werden müssen. Letztlich werden die Auswirkungen die Kunden treffen und dementsprechende Probleme auslösen.
Umgekehrt ist aus Eli Goldratts Sicht 2009 das beste Jahr, um das eigene Unternehmen voranzubringen…einfach weil man gegen „blinde Kätzchen“ konkurriert. Statistisch befindet sich die Weltwirtschaft im größten Boom, den es jemals gegeben hat, nur redet niemand darüber.

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