Was tut der Scrum Master wenn er nicht mastered?

06.12.2010

Die Rolle des Scrum Masters ist kein vordergründig offentsichtlicher Vollzeit-Job. Aus diesem Grund kann auch ein Scrum Master für verschiedene Teams zuständig sein. Eine Liste typischer Aktivitäten findet sich übrigens bei der Scrum Alliance. Aus Sicht von Boris Gloger sollte der Scrum Master jedes Meeting seiner Teammitglieder begleiten bzw. moderieren. Seine Sicht auf die Welt hinsichtlich der Qualität von Meetings teile ich: Meistens gehen sie in die Hose. Ein wenig Handwerkszeug zur agressiven Verbesserung von Meetings habe ich auf pm-praesentationen.de zusammengestellt („Stop Meeting Failure“).

Aber, Hand aufs Herz: Welcher Scrum Master will schon seinem Team ständig auf die Nerven gehen. Ähnlich einem Projektmanager hat der Scrum Master den Job, das Team bei der Erreichung bestmöglicher Performance zu unterstützen, nur ist der Job bei Scrum eben erheblich umfangreicher und erfordert Fähigkeiten zur Entwicklung eines Teams viel dringender, als es für einen Projektmanager überlebensnotwendig ist.

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Symptome oder Ursachen bekämpfen? (Comic)

24.09.2010

Mal ehrlich: Wenn man Angst hat, dass einem die Leute weglaufen, sollte man sich fragen wo die Ursache liegt. Die Zeiten des Schießbefehls sind gottseidank vorbei!


10 Faktoren für Erfolg im Leben und Beruf

20.08.2010

Über Robert Wiechmann bin ich auf eine Präsentation über Erfolg aus Thailand von Sompong Yus, einem Sales Manager, gestoßen. Sie setzt einem einfach den Kopf zurecht und enthält wichtige lessons learned für Projektmanager, die ja per Definition erfolgreich sein müssen:

Ein Klick führt Sie zu Slideshare, hier die 10 Punkte:

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Motivation 3.0 in der Praxis – Was Sie als Manager leisten können!

06.07.2010

Vor einiger Zeit bin ich bereits auf den Kern von Motivation 3.0 – der Sinnhaftigkeit des eigenen Tuns eingegangen. Die Harvard Business School hat nun eine mehrjährige Studie abgeschlossen. Insgesamt wurden 12.000 Tagebucheinträgen von Personen ausgewertet, die darin ihre Motivation und Gefühle bewertet haben. Endgültig aufgeräumt wurde wieder einmal mit den meisten Ansichten, die man von den typischen Managern serviert bekommt:

  1. Anerkennung
  2. finanzielle Anreize
  3. persönliche Unterstützung
  4. Fortschritte bei der Arbeit
  5. klare Ziele

In der Realität liegt jedoch der empfundene Fortschritt der Mitarbeiter bei der Arbeit klar auf Platz eins. Was können Sie nun dafür tun?

  1. Ziele nicht selbstherrlich ändern
  2. Nicht vor klaren Entscheidungen drücken
  3. Notwendige Ressourcen bereitstellen
  4. Sinnvolle Ziele vorgeben
  5. Keinen übermäßigen Zeitdruck ausüben
  6. Entwickeln Sie eine Kultur der Hilfsbereitschaft im Unternehmen
  7. Fassen Sie auch mal selbst mit an
  8. Feiern Sie Fortschritte

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Über den Mut, den Risiken ins Gesicht zu schauen

01.07.2010

Ich muss noch einmal in die hochnotpeinliche BP-Kerbe hauen. Brad Egeland vom Blog Project Management Tips bringt die Sprüche „never let them see you sweat“ und I reject your reality and substitute my own (Adam Savage) als Einstieg in den Umgang mit Risiken.

Er sieht das kulturelle Umfeld mit dem Druck, Fehler unter den Tisch zu kehren um den Eindruck von Kontrolle aufrecht zu erhalten, als Kernproblem und empfiehlt Angreifbarkeit von Schwäche zu unterscheiden. Aus seiner Sicht sollte man Fehler gleich eingestehen und dieses Vorgehen als starkes Führungsinstrument für Projektmanager einsetzen. Er verbindet damit die Steigerung des Vertrauens und eine verbesserte Zusammenarbeit auf dem Weg gemeinsame Ziele zu erreichen.

Ich kann seine Erfahrung als Berater nur bestätigen: Kunden wollen nicht, dass Projekte fehlschlagen und werden einen maximal unterstützen, um diese zum Erfolg zu führen. Dem Vertrauen der Kunden sind natürlich Grenzen gesetzt und häufig schiessen sich die Manager auf Kundenseite selbst ins Knie, wenn sie sich nicht von den kulturellen Einflüssen lösen und die richtigen Entscheidungen treffen können.

In diesem Sinne: Haben Sie den Mut für Fehler einzustehen und sie einzugestehen.

Foto von TarikB (flickr).


Wählen Sie Ihre Schlachten weise

23.06.2010

Und wieder macht ein Thema in der PM-Blogosphäre die Runde – von Zuhören, Lesen und Lernen, oder eben auch nicht. Nachdem uns Scott Berkun erklärte warum die Welt ein Schlamassel ist, hat Pawel Brodzinski eine Allegorie gepostet frei nach dem Spruch von Sun Tzu:

Wenn du den Feind und dich selbst kennst, brauchst du den Ausgang von hundert Schlachten nicht zu fürchten.

Pawel hebt auf das bekannte Phänomen ab, dass der Widerstand gegen Veränderungen in Organisationen proportional zu ihrer Größe ist. Anstatt mit seiner Vision einfach loszurennen, sollte man sich vergegenwärtigen, dass man als mit seinem Änderungswunsch meinstens in der Minderheit ist. Lassen Sie stattdessen hier und da eine Idee oder einen Kommentar fallen um herauszufinden, wer auf Ihrere Seite ist, wer gegen Sie ist und wem es einfach egal ist. So können Sie wählen, zu welchen Schlachten Sie antreten und welche gewonnen werden müssen bzw. welche irrelevant sind…am liebsten will ja überall jeder mitreden solange es nur ums Reden geht. Manchmal macht es auch Sinn offenen Auges in eine hoffnungslose Schlacht zu gehen, aber vorbereitet zu sein erhöht die Chancen auf Erfolg in der Gesamtsicht erheblich.


Der Beweis für Motivation 3.0: Sinnhaftigkeit schlägt Egoismus

09.06.2010

Vor einiger Zeit hatte ich ein Posting des Leading Answers-Blogs zu Motivation 3.0 übersetzt und kommentiert. Dort wurde eine Historie der Motivationstheorien gebildet:

  • Motivation 1.0 = Maslow’sche Bedürfnispyramide
  • Motivation 2.0 = gängige Belohnungssysteme
  • Motivation 3.0 = über Selbständigkeit, Können und Sinn

Förster & Kreuz haben in ihrem aktuellen Backstage Report mir jetzt einen Beleg für die Überlegenheit von Motivation 3.0 gegenüber Motivation 2.0 serviert.

Konkret wurden in einem Experiment einer amerikanischen Schule Call-Center-Mitarbeiter an das Einsammeln von Spenden für Stipendien gesetzt. Es gab drei Gruppen:

  1. Die Was-bringt-es-MIR-Gruppe
    lernte von ihren Vorgängern, welche persönlichen Vorteile (z.B. Verdienst) der Job bringt, also die Analogie zu Motivation 2.0 und den derzeit noch mehr schlecht als recht eingesetzten Zielvereinbarungssystemen mit Boni.
  2. Die WOFÜR-ist-es-gut-Gruppe
    wurde darüber informiert, wie die Spendengelder Studenten zugute kamen und was aus ihnen geworden ist.
  3. Die Kontrollgruppe
    erhielt keine Informationen.

Das spannende Ergebnis:
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