Kurze Wasserstandsmeldung: Scrum und CMMI passen nur übers Knie gebrochen zueinander

14.12.2010

Es gibt ja schon einige Materialien, die behaupten zu beschreiben, wie Scrum und CMMI zusammenpassen. Genauergesagt fräse ich mich gerade durch das brandneue CMMI-DEV 1.3 und stelle fest, dass es die gleiche traditionelle Denke wie vorher ist. Die in der Einleitung groß angekündigten Hinweise zu agilem Vorgehen beschränken sich auf homöopathische Dosen. Am Ende des Tages passen iterative und Wasserfallprojekte hervorragend ins Bild von CMMI-DEV, agile Projekte nur mit einer größeren Transferleistung. Und ehrlichgesagt ist diese Transferleistung in vielen Fällen nicht angemessen, da das Resultat in keinem akzeptablen Zusammenhang mit dem Ergebnis führt.

Wofür sich CMMI-DEV sehr gut in solchen Kontexten eignet ist als Landkarte, über die man sicherstellt, dass man keine wichtigen Themen übersehen hat. Alle anderen Versprechungen sind aus meiner Sicht heiße Luft und zumindest ich habe noch kein auf Scrum passendes Reifegradmodell gefunden. Vielleicht wäre es Zeit eines zu entwickeln, da Scrum ohne über Scrum hinaus erfahrene Unterstützung bei der Einführung den Kinderschuhen noch nicht entwachsen ist.


P3M3 – so funktioniert das Reifegradmodell für Portfoliomanagement, Programmmanagement und Projektmanagement

21.07.2010

Im Februar hat das Office of Government Commerce (OGC) das Reifegradmodell P3M3® überarbeitet. Das sogenannte Portfolio, Programme and Project Management Maturity Model kann kostenlos heruntergeladen werden und beinhaltet ein einfaches self assessment und ein CMMI-ähnliches Rahmenwerk um Reifegrade zu bestimmen, einschließlich einem gesonderten Modul für Nutzer des Projektmanagement-Standards PRINCE2 (ebenfalls vom OGC).

P3M3 verwendet das gleiche Kategorisierungsmodell wie CMMI:

  • Level 1 – awareness of process
  • Level 2 – repeatable process
  • Level 3 – defined process
  • Level 4 – managed process
  • Level 5 – optimized process

Der Vorteil ist, dass mit CMMI eine etablierte Grundlage verwendet wird und deren Schwäche hinsichtlich Projektmanagement durch ein komplettes PM-zentriertes Reifegradmodell ersetzt wird. Unglücklicherweise widmet sich CMMI nämlich Projektmanagement nur am Rande.

P3M3 kann eingesetzt werden um

  • die wichtigsten Praktiken im Bereich Portfolio-, Programm- und Projektmanagement zu verstehen,
  • zu identfizieren welche der Praktiken notwendig sind um den nächsten Reifegrad zu erreichen,
  • zu verstehen wie die Organisation ihre Fähigkeiten in den drei Bereichen verbessern kann,
  • Risiken aufgrund des aktuellen Reifegrades einer Organisation zu identifizieren und
  • seitens OGC, Benutzergruppen und akkreditierten Beratungsorganisationen zur Entwicklung von Fragebögen.

Und gerade in diesen Fragebögen liegt auch die Krux:
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Tag 2 der GPM Forschungswerkstatt – Reifegradmodelle für Organisationen

25.11.2009

Der zweite Tag der Forschungswerkstatt diente der Vertiefung einer Auswahl am ersten Tag gesammelter Themen. Ich hab mich der Arbeitsgruppe Reifegradmodelle angeschlossen um herauszufinden, wie ein Modell beschaffen sein muss um Organisational Competence in Project Management messbar zu machen.

Die erste gemeinsame Erkenntnis war, dass die bestehenden Reifegradmodelle Projektmanagement entweder nur streifen (CMMI) oder an sich nicht besonders überzeugen (OPM3). Keines der bekannten Modelle betrachtet Projektmanagement mit der umgebenden Organisationen unter ausreichender Berücksichtigung von Themen wie Kultur, Strategie, Rollen, Wissensmanagement etc.

Im ersten Schritt war so bestätigt, dass die bestehenden Modelle die Erfolgsfaktoren für Projekte und Projektmanagement in Organisationen nur unzureichend berücksichtigen und ein neues Modell Sinn macht. Ein neues Modell sollte im Gegensatz zu vielen bestehenden Modellen unbedingt eine theoretische Basis aufweisen und hinsichtlich seiner Komplexität begrenzt sein. Wir sind zum Schluss gekommen, dass man nur eine beschränkte Anzahl von Aspekten zu betrachten braucht, da viele andere daraus automatisch folgen.

Diese Gedanken stellen nur einen Bruchteil der Ergebnisse der Arbeitsgruppe dar. Wie geht es nun weiter?

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Wie schafft man das Umfeld für effektives Projektmanagement?

24.11.2009

Heute begann die inzwischen dritte Forschungswerkstatt der GPM, diesmal in Berlin zum Thema Organisational Competence in Project Management (OCiPM). Die Teilnehmer sind handverlesen und hochrangig und so habe ich diverse Koryphäen des Projektmanagements kennenlernen dürfen. Das Thema selbst zielt auf einen weißen Fleck auf der Karte des Projektmanagements. Sie werden selbst in Projekten erlebt haben, dass gutes Projektmanagement alleine nicht notwendigerweise zu einem erfolgreichen Projekt führt. Der Kontext eines Projekts im Sinne der umgebenden Organisation, ihrer Strategie, ihrer Kultur u.v.m. ist im Allgemeinen vorgegeben. Wenn man umgekehrt die Frage stellt, wie diese Umgebung beschaffen sein muss, wie man ihren Reifegrad misst und welche Erfolgsfaktoren gegeben sein müssen, wird das Eis dünn. Meist hört man etwas vom klaren Projektauftrag, einem geeigneten Sponsor etc.

Ziel der Forschungswerkstatt ist es Impulse zu setzen, herauszufinden wozu geforscht werden muss und welche Themen die GPM aufgreifen sollte. Die Impulsreferate und die World Café Sessions von Forschern, Soziologen, Trainern, Coaches und Entscheidern aus der Wirtschaft hat für spannende und vielfältige Diskussionen gesorgt, bei denen man effektive interdisziplinäre Zusammenarbeit live erleben konnte.

Hier einige Punkte des ersten Tages, die ich besonders spannend fand. In den nächsten Tagen werde ich mich einzelnen Themen detaillierter widmen:

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CMMI-Level -1 bis -5 im Projektmanagement – die Realität

21.03.2009

Kundenzufriedenheit (Icon)Die meisten kennen inzwischen das CMMI-Reifegradmodell mit seinen fünf Leveln, hier eines von BOT International mit fünf darüber hinausgehenden Leveln:

  • Level 5: The Sustained Level
    Lessons Learned, best practices und Verbesserungen werden kontinuierlich angewendet. Metriken versetzen die Organisation in die Lage, mögliche Potentiale zu erschließen. Die Organisation hat eine Kultur kontinuierlicher Verbesserung etabliert.
  • Level 4: The Integrated Level
    Prozesse, Methoden und Abläufe sind verfeinert mit formaler Dokumentation und Management-Unterstützung. Metriken sind entwickelt und werden eingesetzt um Leistungsdaten hinsichtlich Projekten und vorgeschlagenen Verbesserungen zu messen.
    Saboteur 1 (klein)
  • Level 3: The Managed Level
    Prozesse, Methoden und Abläufe existieren in der Organisation und werden unterstützt durch formale Dokumentation und Management-Unterstützung. Die Prozesse werden in den Projekten eingehalten, die Ergebnisse des Projektmanagements sind konsistent und vorhersehbar.
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Erstmalig ein Reifegradmodell der GPM, was bringt der Herbst?

11.02.2009

Standardisierung (Icon)Und hier die dritte Steilvorlage aus dem heute im Projekt Magazin erschienenen Artikel zu DIN 69901:2009 vom GPM-Forschungsvorstand Reinhard Wagner. Sie lautet:

Die GPM wird im Herbst 2009 ein eigenes Reifegradmodell für Projektmanagementsysteme in Organisationen herausbringen, das auf Basis der DIN-Prozesse erstellt wurde.

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Ein Strauß englischer Standards: ITIL, PRINCE2, MSP, M_o_R, P3M3 und P3O

09.01.2009

Standardisierung (Icon)Zugegebenermaßen fallen mir trotz intensiver Beschäftigung mit PM-Standards immer wieder neue Links in die Hände die man ja eigentlich schon längst gekannt haben müsste. Aufgrund einer Ausschreibung des Office of Government Commerce (OGC) wurde 2006 das Best Management Practice Partnership, bestehend aus TSO, APM Group und dem OGC gegründet. Gemeinsam hat man unter best-management-practice.com ein übersichtliches Portal für die Standards ITIL, PRINCE2, MSP, M_o_R, P3M3 und P3O realisiert.

Hier eine Zusammenfassung des Angebots:
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