Was denn nun? Werden erfahrene oder Junior-Projektmanager gesucht?

Nachdem die meisten Publikationen die Suche nach erfahrenen Projektmanagern und deren Mangel am Markt hervorheben, liest man nun bei heise online Informationen vom Bitkom:

Gesucht werden auch Projektmanager: In den Anwenderbranchen geben das 47 Prozent der Firmen mit unbesetzten Stellen an. Zwei Drittel der Unternehmen suchen dabei ausschließlich nach Hochschulabsolventen..

Wie passt das zusammen? Ist der neue Trend in der Wirtschaftskrise, Absolventen und Projektmanager günstig einzustellen und heranzuziehen? Wer meint mehr zu wissen?

IPMA lädt alle PMI® Chapter ein Mitglied zu werden!

Ist es nun eine Marketing-Glanzleistung oder die Einladung zum erweiterten Dialog? In der Novemberausgabe von PMWorldToday lädt die IPMA-Präsidentin Brigitte Schaden alle PMI®-Chapter ein, Mitglieder in der IPMA zu werden. Weiterhin sieht sie die IPMA in der Rolle der Vereinten Nationen für das Projektmanagement in zwei Jahren.

Oliver Lehmann, u.a. Vice President Members des PMI München Chapters sieht es so:

„PMI Chapter sollen der IPMA beitreten? Interessanter Gedanke.

Nun haben sowohl die IPMA und ihre Mitgliedsorganisationen wie auch das PMI mit seinen Chaptern ein recht komplexes System von Verträgen, und ich kann mir nur schwer vorstellen, dass dieser Schritt darin möglich wäre.

Man muss Frau Schaden aber für den interessanten Denkansatz und für das Aufstoßen von eher verschlossenen Türen großes Lob aussprechen.“

Ich für meinen Teil freue mich ebenfalls, dass die IPMA in einen derartigen Dialog einsteigen will, nachdem die Reibereien zwischen den PM-Fachverbänden eine lange Historie haben. Schauen wir uns das Ganze jetzt mal praktisch und mit teilweise nicht ganz ernster Miene an, gefolgt von einem konkreten Vorschlag:

Informativer Vergleich PMI® / IPMA und der Zertifizierungen

Ralf Friedrich hat auf XING eine gute Präsentation mit einem Vergleich der beiden führenden PM-Fachverbände PMI® und IPMA hochgeladen. Die Unterlage wurde von Rüdiger Geist vom PMI Switzerland Chapter und Dr. Daniel Baumann von der SPM erstellt. Die Übersicht adelt die Tatsache, dass sie von namhaften Vertretern beider Fachverbänder erstellt wurde. Diesem Punkt geschuldet ist zwangsläufig auch wieder, dass einige wirkliche Konfliktpunkte nicht berücksichtigt wurden. Ich fand die folgenden Punkte besonders relevant:

PMI	IPMA
Gründung 1969	Gründung 1965
zentralistisch organisiert	förderalistisch organisiert
&tt; 250.000 Mitglieder	> 50.000 Mitglieder
&tt; 330.000 PMP®	> 100.000 Zertifizierte (4 LCS®)
Prozessorientierung	Kompetenzorientierung
Prüfungsbasierte Potentialzertifizierung	Assessment-basierte Kompetenzzertifizierung

Hier eine Übersicht über die Entwicklung der Zertifikantenzahlen von PMI und IPMA:

Er ging übers Wasser (Foto)

Ja, man kann über Wasser gehen…aber man muss nicht. Ich für meinen Teil war die Woche mit einem kurzfristigen Projekt beschäftigt und bin darüber leider nicht zum Bloggen gekommen.

Aber wie kam das Segel nun ins Wasser?

Neue „Transportation PM“-Fachgruppe der GPM

Am 28.10.2009 wurde die neue Fachgruppe „Transportation PM“ der GPM aus der Taufe gehoben. Eine Übersicht der aktuellen Fachgruppen gibt es auf der Homepage der GPM.

Noch ein kostenloser PMP®-Test mit 200 Fragen

Auf TechFAQ habe ich eben einen kostenlosen Test mit 200 Fragen zur Vorbereitung der PMP®-Zertifizierung gefunden. Das Ganze hat natürlich auch einen kommerziellen Hintergrund, denn es wird auch ein kostenpflichtiger Offline-Test mit ca. 1600 Fragen angeboten. Wie gut oder schlecht der Test ist, habe ich nicht getestet, gehe aber davon aus dass der eine gute Ergänzung für die Prüfungsvorbereitung ist.

Pet projects (Foto)

Sie kennen sicher diverse Projekte, die für Günstlinge erstellt wurden oder einfach nur fixe Ideen einzelner Personen sind. Die Personen haben erhebliche Macht und der Business Case für das Projekt ist eine Katastrophe. Privat mag das noch angehen, im Berufsleben sollte der business value von Projekten in Bezug auf die Kosten einfach stimmen.

Um meinen Ruf am Wochenende off-topic-Bilder zu posten zu untermauern, hier ein wirklich kreatives Pet Project:

Selbst dem Laien fällt auf, dass dieses Ruder geringfügig von der Norm abweicht und selbst Foils wirken dagegen antiquiert. Und die Auflösung ist:

Microblogging als ergänzendes Projektkommunikationsmittel?

Das Thema Microblogging in Projekten kreist gerade wieder in den PM-Blogosphäre auf Basis eines Postings von Claudio Sprenger. Wenn ich das Posting bewusst aus meiner Brille betrachte, fasst das folgende Statement das Ergebnis für mich passend zusammen:

Microblogging soll die altbewährten Projektkommunikationstools wie E-Mail, Ordnerstrukturen und -ablagen nicht ersetzen. Es soll eher als Ergänzung der kollaborativen Informations- und Kommunikationsumgebung dienen.

Es gibt diverse Tools wie Chat, Telefon- und Videokonferenzen etc., die für Projekte effektive Kommunikationsformen darstellen. Gerade in meinem derzeitigen Projekt sehe ich jedoch einen wesentlichen Unterschied zwischen nachhaltigen und ergänzenden Kommunikationsformen.

Enterprise Wikis: Gartner sieht es genauso…

Es ist schön, wenn Gartner die eigene Meinung bestätigt…ich habe die alten Reports von Gartner zum Thema Enterprise Wikis nie gelesen, versprochen! Für mich spannend: Confluence von Atlassian gehört zu den Challengern und hat den kleinen Nachteil der kleinen Firma. Microsoft Sharepoint auf der anderen Seite ist zwar im Quadranten der Leader gut aufgehoben, allerdings auf der Wiki-Seite schwach besetzt.

Auch hier grüßt wieder ein Posting der T-Systems MMS, welches den Gartnerreport sehr gut zusammenfasst…lesenswert wenn Sie Enterprise Wikis ernst nehmen.

Das PM-Glossar der PMI-Welt

Das PMI® hat die Glossare seiner verschiedenen Standards und Guides zusammengefasst und als Combined Standards Glossary Fourth Edition auf Papier veröffentlicht. Zumindest als PMI-Mitglied kommt man an den gesamten Inhalt über die elektronischen Versionen der einzelnen Standards auch kostenlos heran. Das gleiche Werk gab es auch schon für die letzte Edition der PMI-Standards.

Zumindest hat man so die konsolidierte Sicht der PMI-Welt. Für mich ist es viel spannender, ausgewählte Begriffe im Rahmen meines pm-woerterbuch.de hinsichtlich der verschiedenen Definitionen in Standards und Normen zu vergleichen und sinnvolle standardübergreifende Definitionen vorzuschlagen. Meine Quellen sind hier:

• Projekt Magazin
• Der Projektmanager (GPM)
• ICB 3.0/NCB 3.0
• DIN 69900:2009
• DIN 69901:2009
• PMBOK^® Guide 3rd edition
• PMBOK^® Guide 4th edition
• PRINCE2
• Weitere Standards des OGC
• Max Widemans PM Glossary
• Wiktionary und Wikipedia
• Das Blog projektmanagement-definitionen.de
• project-management-knowledge.com

und zukünftig natürlich auch die erste internationale PM-Norm ISO 21500.

Risikomanagementplan (Template/Vorlage) – wie manage ich die großen Risiken und Chancen?

In vielen Projekten sind Risikoregister noch keine Selbstverständlichkeit, auch wenn sie es längst sein sollten. Zum methodisch fundierten und strukturierten Umgang mit Chancen und Risiken gehören neben einem Risikoregister auch Risikomanagementpläne. Schwerwiegende Risiken und große Chancen können häufig nur gemeinsam mit vielen Stakeholdern angegangen werden. Es sind z.B. Wege aufzuzeigen, die Risiken bewältigen und Chancen verstärken. Diese sind mit den Stakeholdern abzustimmen, Entscheidungen zu treffen und es ist sicherzustellen, dass die Entscheidungen berücksichtigt werden, wenn es Zeit ist die definierten Maßnahmen hinsichtlich der Risiken und Chancen umzusetzen.

Kurz gesagt: „kleine“ Risiken und Chancen können ausreichend auf Basis eines Risikoregisters gesteuert werden, sobald die Komplexität hoch ist und viele Stakeholder einbezogen werden müssen, sollte man jeweils einen Risikomanagementplan aufstellen:

1 Jahr Enterprise Wiki – Erfahrungsbericht der T-Systems MMS

Als Betroffener einer Sharepoint-Einführung merke ich gerade, wie sehr mit ein Enterprise Wiki im aktuellen Umfeld fehlt. Es zwar schön, dass Sharepoint eine Datenbank-Anbindung hat und gut mit Office integriert ist, aber letztlich erscheint mir das Leben damit reichlich kompliziert. Deshalb hat mich der Bericht der T-Systems MMS über ein Jahr Confluence besonders gefreut. Hier die wichtigsten Punkte:

Nicht nur Multihulls segeln spektakulär… (Foto)

Normalerweise habe ich am Wochenende hier und da etwas über Multihulls parat, heute ist mir bei Sailing Anarchy ein Spitzenbild einer Monohull-Regatta in die Hände gefallen:

Wenn sich Projekte nach so einem Bad doch auch einfach wieder aufrichten und normal weiterlaufen würden…

Von Earned Value Management zu Business Value Management

Während der closing session des PMI® North America Congress 2009 prophezeite Harold Kerzner das baldige Ende des Earned Value Managements. Er sieht die Zukunft in Value Management-Methodiken, die den Wert bzw. Nutzen eines Projekts für die Businessseite (business value) erfassen. Damit fordert er insbesondere von Projektmanagern ein tieferes Verständnis des Business ein. Kurz gesagt geht er davon aus, dass die bisherige Fokussierung auf Zeit und Kosten als Randbedingungen für Projekte in Zukunft der Frage nach dem Wert bzw. Nutzen eines Projekts untergeordnet wird.

Soweit, so gut. Aber wie kommen wir von der Earned Value Analyse und dem Triple Constraint (Scope, Time, Cost) zu neuen Value Management Frameworks? Hier einige erste Ideen auf dem Weg. Fangen wir an mit dem Triple Constraint:

An sich ein (ver)alt(et)er Hut, allerdings auf der gleichen Linie wie das Earned Value Management:

In beiden Fällen versucht man das Projekt über Scope, Zeit und Kosten zu steuern. Beim Earned Value Management gehen Scope, Budget und Ressourcen in die Berechnung des bisher erreichten „Values“ des Projekts ein. Allerdings steht „Value“ an dieser Stelle nur für die Kennzahl, die angibt, wie weit man auf dem geplanten Weg gekommen ist. Für agile Projekte macht Earned Value Management herzlich wenig Sinn, da man ein „moving target“ unter dem Gesichtspunkt der Maximierung von Metriken wie Kundenzufriedenheit verfolgt und bei ständig wechselnder Planung der Earned Value zu verschiedenen Zeitpunkten nicht miteinander vergleichbar ist.

Triple Constraint und EVA greifen auch aus meiner Sicht zu kurz, da sie weder Qualität noch Kundenzufriedenheit berücksichtigen. Deshalb nutze ich folgendes Modell:

Managing by Walking Around (MBWA) – ein alter Hase berichtet

Das Blog PM Hut hat mich auf einen Artikel von Noel Hinners, einem alten NASA-Manager gebracht, der aus seinen Erfahrungen zu Managing by Wandering seit den frühen Sechzigern berichtet. Ich fand den Artikel spannend und kann ihn uneingeschränkt weiterempfehlen, wann berichtet schon ein alter Hase.