Von Earned Value Management zu Business Value Management

Während der closing session des PMI® North America Congress 2009 prophezeite Harold Kerzner das baldige Ende des Earned Value Managements. Er sieht die Zukunft in Value Management-Methodiken, die den Wert bzw. Nutzen eines Projekts für die Businessseite (business value) erfassen. Damit fordert er insbesondere von Projektmanagern ein tieferes Verständnis des Business ein. Kurz gesagt geht er davon aus, dass die bisherige Fokussierung auf Zeit und Kosten als Randbedingungen für Projekte in Zukunft der Frage nach dem Wert bzw. Nutzen eines Projekts untergeordnet wird.

Soweit, so gut. Aber wie kommen wir von der Earned Value Analyse und dem Triple Constraint (Scope, Time, Cost) zu neuen Value Management Frameworks? Hier einige erste Ideen auf dem Weg. Fangen wir an mit dem Triple Constraint:

An sich ein (ver)alt(et)er Hut, allerdings auf der gleichen Linie wie das Earned Value Management:

In beiden Fällen versucht man das Projekt über Scope, Zeit und Kosten zu steuern. Beim Earned Value Management gehen Scope, Budget und Ressourcen in die Berechnung des bisher erreichten „Values“ des Projekts ein. Allerdings steht „Value“ an dieser Stelle nur für die Kennzahl, die angibt, wie weit man auf dem geplanten Weg gekommen ist. Für agile Projekte macht Earned Value Management herzlich wenig Sinn, da man ein „moving target“ unter dem Gesichtspunkt der Maximierung von Metriken wie Kundenzufriedenheit verfolgt und bei ständig wechselnder Planung der Earned Value zu verschiedenen Zeitpunkten nicht miteinander vergleichbar ist.

Triple Constraint und EVA greifen auch aus meiner Sicht zu kurz, da sie weder Qualität noch Kundenzufriedenheit berücksichtigen. Deshalb nutze ich folgendes Modell:

Wo soll nun der Business Value berücksichtigt werden? In meinem oben gezeigten Modell habe ich ihn für mich unter Kundenzufriedenheit subsummiert und bin damit für die Zukunft gerüstet.

Wie kann man aus Sicht des PMI® den Weg vom Earned Value Management zum Business Value Management gehen?

Michel Thiry (PMI Fellow) definiert den Wert bzw. Nutzen eines Projekts über Scope und Qualität auf der einen Seite und Ressourcen, bestehend aus Kosten und Zeit, auf der anderen Seite einer Wage. Um die Argumentation zu unterstützen, habe ich folgende Darstellung gewählt:

Im Wesentlichen arbeitet er damit noch mit den Themen des Earned Value Managements. Spannend wird es nun, wenn man sein Modell um die neuen Projektrandbedingungen aus dem PMBOK^® Guide 4th edition ergänzt und Business Value hinzufügt:

D.h. der Wert eines Projekts könnte sich entsprechend dem Denkmodell des PMI aus den PMI-Projektrandbedingungen Scope, Quality, Budget, Ressources, Time und Risks ergeben, ergänzt um Business Value (bzw. Customer satisfaction aus meiner Sicht). Damit hätte man eine erste Diskussionsgrundlage, um die zukünftige Bewertung von Projekten durchzuführen und z.B. zu entscheiden, wann man ein Projekt stoppt.

Die besonderen Herausforderungen dieses Modells sind, geeignete Metriken für Qualität und Business Value bzw. Kundenzufriedenheit zu definieren bzw. eine Kennzahl festzulegen, die den letztlichen Nutzen bzw. Wert des Projekts beschreibt. Es ist auch zu prüfen, inwiefern die Menge der Kennzahlen reduziert wird, da deren hohe Anzahl nicht notwendigerweise zu besseren Aussagen führt.