Der agile PMBOK® Guide 4th edition – Personalmanagement

Standardisierung (Icon)Nachdem ich über den Verlust des letzten Weisheitszahns hinweggekommen bin, widme ich mich heute dem Personalmanagement in der Serie zum agilen PMBOK® Guide. Grundsätzlich können in diesem Wissensgebiet ebenfalls die vorgeschlagenen Prozesse auch für agile Projekte genutzt werden. Agilen Vorgehensmodellen wie SCRUM oder Extreme Programming ist allerdings gemeinsam, dass eine Mindestmenge an hochqualifizierten Spezialisten benötigt wird und die Teams mehr Verantwortung übertragen bekommen, als in klassischen Projekten. Hier meine Anmerkungen zu den Prozessen des Wissensgebiets:

  • Personalbedarfsplan entwickeln
    Die Klassiker Organigramm, Definition von Projektrollen, Verantwortung, Skills und Berichtswegen bleiben auch in agilen Projekten bestehen. Neue Projektrollen wie der SCRUM Master bei SCRUM sollten sorgfältig dokumentiert werden, wenn dies das erste solche Projekt einer Trägerorganisation ist. Hinsichtlich Rollen, Verantwortung und Berichtswegen ist darauf zu achten, dass erst die Regeln des Vorgehensmodell gelten und danach die der Trägerorganisation, wenn diese noch nicht mit agilen Projekten gearbeitet hat. Hier zeichnen sich durch die Nutzung agiler Vorgehensmodelle organisatorische Änderungen ab, die mit ausreichendem Vorlauf vorbereitet werden müssen. Man kann sich also nicht einfach von technischer Seite in ein agiles Projekt stürzen wollen, sondern muss alle Schnittstellen bedenken und die Organisation auf diese Vorgehensmodell vorbereiten und die Unterstützung sicherstellen.

  • Projektteam zusammenstellen
    Die Zusammenstellung agiler Projektteams läuft aus meiner Sicht genau wie bei klassischen Projekten.

  • Projektteam entwickeln
    Der Prozess der Teamentwicklung kann für klassische wie auch agile Projekte genutzt werden. Die Rahmenbedingungen werden allerdings durch das Vorgehensmodell geändert. Für SCRUM gilt, dass der SCRUM Master eine wesentliche Rolle spielt und der Projektmanager in den Hintergrund treten muss, sofern er nicht selbst der SCRUM Master ist. In jedem Fall ist ein anderer Managementstil notwendig, da die Energie agiler Vorgehensmodelle aus den Teams kommt. Ein direktiver Managementstil ist somit der absolut falsche Ansatz. An der Stelle empfehle ich mein Posting zum situativen Führungsstil. Für die ersten agilen Projekte empfiehlt es sich auf jeden Fall einen Coach hinzuzuziehen. Weiterhin sollte das Team möglichst an einem Ort zusammensitzen, da allen agilen Vorgehensmodellen auch die kurzen Kommunikationswege gemeinsam sind. Insbesondere sollte der Product Owner bei SCRUM aus meiner Sicht entweder beim Team sitzen, oder dort einen zweiten Arbeitsplatz besitzen, den er auch einen Großteil seiner Zeit nutzt.

  • Projektteam leiten
    Die Art der Leitung des Projektteams hängt ebenfalls vom gewählten Vorgehensmodell ab. Bei SCRUM ist diese Rolle detailliert durch den SCRUM Master definiert. Er unterstützt vor allem die Kommunikation und räumt mögliche Hindernisse für das Team aus dem Weg. Die Teamleitung wird bei SCRUM somit weniger umfassend gesehen als beim klassischen Projektmanagement.

Auch dieses Thema konnte ich nur anreißen. Im Wesentlichen bleiben die Prozesse des PMBOK® Guide 4th edition bestehen. Die Werkzeuge und Techniken der Prozesse können zumeist beibehalten werden, auch wenn ich sie hier nicht einzeln aufgeführt habe. Die Art und Weise wie die Werkzeuge und Techniken eingesetzt werden, wird durch das angewendete Vorgehensmodell wie SCRUM bestimmt.

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