Der agile PMBOK® Guide 4th edition – Agile Projektrollen 2/2

Standardisierung (Icon)In der Serie Der agile PMBOK® Guide setze ich heute den Überblick über die Änderungen an den Projektrollen in agilen Projekten fort.

  • Kundenvertreter
    Wie bereits im vorangegangenen Abschnitt am Beispiel von SCRUM diskutiert, verschieben sich die Verantwortungen in agilen Projekten. Ein Kundenvertreter („Kunde“ im PMBOK® Guide) sollte idealerweise stets vor Ort und ansprechbar sein, um die Entwicklung des Projektergebnisses optimal zu unterstützen. Er kann prompt zu Anforderungen Stellung nehmen oder kurzfristig Entscheidungen herbeiführen. Dazu gehört auch, dass er beim Timeboxing als Ansprechpartner dafür dient, welche Anforderungen in einer Timebox ggf. nicht mehr umgesetzt werden oder, falls noch Zeit ist, ergänzt werden. Bei SCRUM ist dies die Verantwortung für das Backlog. Am Ende des Tages, wird dem Projektteam ein direkterer Kontakt zu den Stakeholdern ermöglicht. Die Kommunikation aus der Vogelperspektive steuert weiterhin der Projektmanager.

  • Projektmanager
    Umgekehrt entfällt für den Projektmanager ein Teil der Kommunikation zwischen Stakeholdern und Projektteam, die in klassischen Projekten komplett über ihn läuft. Auch in agilen Projekten muss er über alle Änderungen im Projekt informiert sein und dafür Sorge tragen, dass sie dokumentiert werden. Die Änderungen im Projektmanagement agiler Projekte sind Gegenstand der Folgepostings zu den einzelnen Wissensgebieten.

  • Projektteam
    In agilen Projekten steigt die Verantwortung des Projektteams erheblich, deshalb können selten Juniormitarbeiter ohne intensive Begleitung durch erfahrene Mitarbeiter eingesetzt werden. Das Management des Teams durch den Projektmanager wird verstärkt durch Selbstorganisation und bei SCRUM die Rolle des SCRUM Masters abgelöst.

  • SCRUM Master
    Ein Novum in SCRUM als Beispiel einer agilen Entwicklungsmethodik, ist die Rolle des SCRUM Masters als „Prozessmanager“. Er ist verantwortlich für die Anwendung der Methodik sowie die Eliminierung von Hindernissen und Förderung der Kommunikation. Bei der Beseitigung von Hindernissen wird er je nach Problem mit dem Projektmanager zusammenarbeiten, bei der Kommunikation nimmt er dem Projektmanager Arbeit ab.
    SCRUM sieht vor, dass der SCRUM Master nicht Teil des Teams ist. Aus meiner Sicht gehört er zum Projektmanagementteam, die Rolle kann in kleinen Projekten auch vom Projektmanager abgedeckt werden, je nach Organisation kann sie auch im PMO abgebildet werden.

Im Gegensatz zur reinen SCRUM-Lehre sehe ich bei agilen Projekten den Projektmanager als verantwortlichen Dreh- und Angelpunkt zwischen Sponsor und dem Projektteam bzw. innerhalb des Projektmanagementteams. Der Kundenvertreter gewinnt erheblich an Bedeutung gegenüber dem klassischen Projektmanagement und hat regelmäßigen und direkten Kontakt mit dem Projektteam. Hier kann er auch Entscheidungen direkt fällen, wobei er sicherstellen muss dass das Projekt im Gesamten geeignet fortschreitet. Dazu ist eine enge Zusammenarbeit mit dem Projektmanager notwendig.

Projektmanager in einer Stabsfunktion werden kaum die Stärken agilen Projektmanagements nutzen können, denn Entscheidungen sind langwierig und die Flexibilität gering. Insofern mein Rat: geben Sie einem agilen Projektmanager umfangreiche Befugnisse mit auf den Weg wenn Sie den größten Wert für Ihr Investment erhalten wollen.

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