Die drei Waffen des Projektmanagers

Praxis (Icon)Rob Redmond hat vor einiger Zeit die drei Waffen zusammengestellt, die ein Projektmanager im Arsenal hat wenn Charm und Logik versagen:

  • Meetings
  • Statusberichte
  • Eskalationen

Ein Problem der Rolle des Projektmanagers ist, dass er keine langfristig wirksamen Mittel wie Jahresgespräche und Personalentscheidungen wie Einstellungen und Entlassungen zur Verfügung hat. Noch schlechter steht man als Projektmanager da, wenn man Externer ist. Wenn alle anderen Mittel versagen, bleiben einem die drei o.g. Mittel:

  • Meetings
    Neben den gängigen Meetings reicht es teilweise schon, kurzfristig Meetings für den gleichen Tag oder den nächsten Vormittag anzusetzen. Allein die ablehnende Haltung von technisch orientierten Projektmitarbeitern gegenüber Meetings kann Wunder bewirken was die Resultate betrifft, welche das Meeting dann hinfällig machen. Wenn das Meeting stattfindet, unterstützt es die Autorität des Projektmanagers durch Fragen hinsichtlich des individuellen Arbeitsfortschritts und der Gründe für mangelnden Fortschritt. Wie diese Beschreibung bereits andeutet, sind diese und die anderen beiden Mittel in Maßen einzusetzen. Es liegt in der sozialen Kompetenz des Projektmanagers, idealerweise diese Mittel nicht einsetzen zu müssen.

  • Statusberichte
    Wenn Projektmitarbeiter Meetings fern bleiben und keine Anrufe mehr annehmen, führt eine direkte Konfrontation oft nicht weiter. Ein Statusbericht per E-Mail kann sehr klar ausdrücken, warum ein Projekt Probleme hat und wer dafür verantwortlich ist. Dieser Weg übt einen erheblichen Druck auf den entsprechenden Mitarbeiter aus. Ich persönlich bevorzuge ein 1-on-1 um solche Tiefschläge zu vermeiden. Unter Umständen macht auch das dritte Mittel mehr Sinn, als dieser langfristig Schaden verursachende Weg.

  • Eskalationen
    Wenn Sie sich in der Linienhierarchie über einem Projektmitarbeiter hochtelefonieren bzw. mailen, bis der Mitarbeiter seine Verantwortung versteht, eskalieren Sie. Sie heben den Konflikt auf immer höhere Ebenen, bis die Projektpriorität klar ist. Auf diesem Weg können widersprüchliche Prioritätsvorgaben oder Prioritätsvorlieben des Mitarbeiters geklärt werden.

Diese Mittel brauchen Sie nur selten einzusetzen, wenn Sie von Anfang an geeignet mit dem Projektteam kommunizieren. Schwierig wird es allerdings regelmäßig in Matrixorganisationen mit Konflikten hinsichtlich der Zielvorgaben für Mitarbeiter. Hier sind die o.g. Mittel leider manchmal der letzte Ausweg.

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