12 Thesen zum Projektmanagement – Teil 1

Kurzartikel (Icon)Martin Sedlmayer, zertifizierter Projektdirektor IPMA und PMP, hat im heute erschienen Projekt Magazin mit 12 Thesen zum Projektmanagement auf Basis von 22 Kundeninterviews den Blick in die Zukunft gewagt. Hier die Thesen mit meinen Kommentaren:

  1. Die aktuelle Wirtschaftskrise hat kaum Einfluss auf die Disziplin Projektmanagement.
    Keine Überraschung, denn eben nur die Projekte leiden unter der Krise. Hinsichtlich der Disziplin des Projektmanagements sieht Herr Sedlmayer das Portfoliomanagement im Kommen. Dem schließe ich mich an, denn die richtige Projektauswahl ist der größte Hebel zur Unterstützung des Unternehmenserfolgs. Aus meiner Sicht wird vor allem die Ausbildung von Projektmanagern an Bedeutung gewinnen, denn schlechtes Projektmanagement selbst ist der Hauptgrund für erfolglose Projekte.

  2. Die Bedeutung des Projektmanagements in der öffentlichen Hand und Non-Profit-Organisationen wird schnell wachsen, in Unternehmen nur sehr zaghaft.

    Hier stellen die Unternehmensführungen die Regeln auf. Je mehr gutes Projektmanagement zum Wettbewerbsfaktor wird, desto schneller wird es an Bedeutung gewinnen. Da bekanntlich der Fisch vom Kopfe her stinkt, schließe ich mich der Meinung von Herrn Sedlmayer an. Es wird noch dauern, denn solche Änderungen brauchen Zeit, insbesondere bei Managern. Die öffentliche Hand hat noch sehr viel nachzuholen um auf den Reifegrad von PM in der Privatwirtschaft zu kommen, insofern hat er auch hier Recht.

  3. Organisations- und IT-Projekte werden auch mittelfristig kaum erfolgreicher sein.
    Eine Studie von Miller, Dawson, Miller, & Bradley (2008) zeigt den mehr oder weniger linearen Verlauf des Prozentsatzes erfolgreicher IT-Projekte von 16% im Jahr 1994 hin zu extrapolierten 45% im Jahr 2020. Als Gründe für die hohe Quote an erfolglosen Projekten fasst Herr Sedlmayer die Punkte unzureichendes Ressourcen- und Risikomanagement sowie mangelhafte Richtungsvorgaben zusammen. Die zukunftsfähige Vorgehensweise, notwendige Projekte aus der Unternehmensstrategie herzuleiten, ist derzeit häufig mangels verwertbarer Strategien noch nicht umsetzbar. In den Erfolgsgeschichten herausragender Unternehmen sehe ich immer wieder, dass sich die Firmengründer um mehr als nur die Strategiedefinition kümmern. Sie stellen sicher, dass die Strategie durch gezielte Projekte erfolgreich umgesetzt wird.

  4. Der wirtschaftliche Nutzen wird vermehrt im Fokus der Projekte stehen.
    Dieser Punkt ist unbestritten, allerdings geht die Argumentation etwas daran vorbei. Ja, der Projekterfolg kann nicht zum Projektende in der Verantwortung des Projektleiters liegen, nur der Erfolg des Projektmanagements. Auch kann der Erfolg eines Projekts nicht durch ein Programm zu späterem Zeitpunkt sinnvoll ermittelt werden, der Programm-Manager ist dafür die falsche Adresse. Insofern stimmt es, dass letztlich der Auftraggeber für die Projekterfolg verantwortlich ist. Allerdings geht dies nur auf einen Teil der These ein. Die Frage ist, was sich ändern muss, damit der wirtschaftliche Nutzen besser verankert wird.

  5. Auftraggeber werden auch bei internen Projekten besser in die Projektprozesse eingebunden.
    Eine elf Jahre alte Studie zeigte, dass der Projekterfolg zu 13% vom Projektleiter, aber zu 54% vom Auftraggeber beeinflusst wird. Die Folgerung, dass deshalb auch Auftraggeber hinsichtlich ihrer Projektrolle besser ausgebildet werden müssen, überzeugt mich nicht. Dieser Folgerung müsste das Analyseergebnis zugrundeliegen, dass der Projektmanagementerfolg nachhaltig vom Auftraggeber beeinflusst wird. Der aus meiner Sicht wirklich wichtige Punkt ist, allen Stakeholder, die nicht projekterfahren sind, ein Grundlagentraining zu ihrer Rolle in Projekten angedeihen zu lassen. Ansonsten sind Missverständniss vorprogrammiert und die Leistung des Projektmanagements beschränkt.

  6. Die Erkenntnis, dass nicht technische Kompetenzen, sondern Sozialkompetenzen maßgebend für den Projekterfolg sind, wird sich durchsetzen.
    Dieser Schwarz-/Weiß-Sicht kann ich mich so nicht anschließen. Eine gewisse Sozialkompetenz ist Voraussetzung für erfolgreiches Projektmanagement. Allerdings hängt die Gewichtung der Faktoren technische Kompetenzen und Sozialkompetenzen von der Projektgröße ab. Je größer das Projekt, desto mehr rücken die technischen Kompetenzen in den Hintergrund. Abgesehen davon schließe ich mich der Meinung, dass der Anteil an Ausbildungsinhalten hinsichtlich Sozialkompetenzen für Projektmanager steigen wird, an.

Morgen gibt es den zweiten Teil des Postings, dann auch mit der Frage, wem die Zukunft gehört: IPMA oder PMI.

4 Antworten zu 12 Thesen zum Projektmanagement – Teil 1

  1. […] Frage, was nun die einzelnen Trends im Projektmanagement sind (vgl. 12 Thesen zum Projektmanagement Teil 1 und Teil […]

  2. […] verstärkt in das Programm- und Portfoliomanagement. Nicht nur aus meiner Sicht (vgl. 12 Thesen zum Projektmanagement Teil 1 und Teil 2) ist dies der Weg in die […]

  3. […] Beratung: “12 Thesen zum Projektmanagement – Teil 1” und “Teil 2“. Andreas Heilwagen kommentiert 12 Thesen zum Projektmanagement von […]

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