Inside out: Was ist anders an PRINCE2 – Teil 1

Standardisierung (Icon)PRINCE2 (PRojects IN Controlled Eenvironments) ist ein Standard aus England. Ursprünglich wurde er von einem IBM-Mitarbeiter für IT-Projekte entwickelt, dann aber vom heutigen Office of Government Commerce erworben und verallgemeinert. Während der PRINCE2-Schulung in der letzten Woche habe ich mir einige Notizen zu den Unterschieden zwischen PRINCE2 und anderen PM-System-Standards wie dem PMBOK® Guide und DIN 69901 gemacht.

Hier der erste Teil der wichtigsten Unterschiede:

  1. Keine Methoden oder Soft Skills
    PRINCE2 ist der einzige in Deutschland wichtige PM-System-Standard, der keinerlei Methoden mitbringt. Der PMBOK® Guide ist bekanntermaßen halb Lehrbuch und die DIN 69901 hat ebenfalls ein Normblatt mit Methoden. Glücklicherweise hält sich PRINCE2 davon fern, denn angerissene und nicht ausgeführte Methoden helfen niemand wirklich weiter.
    Das Thema Soft Skills ist nicht Teil von PRINCE2. Wenn sie Teil des Standards wären, müsste man sich erheblichen Problemen bei der an PRINCE2 gelobten schnellen Einsatzbarkeit stellen.

  2. Business Case
    Die (wirtschaftliche) Rechtfertigung eines Projekts im Rahmen des Business Case ist der wichtigste Projekttreiber für PRINCE2. Am Ende jeder Phase wird der Business Case geprüft und das Projekt beendet, wenn er keine Rechtfertigung mehr für das Projekt bietet. Er gehört damit neben dem Projektleitdokument („High-Level Projektplan“) zu den wenigen zentralen Projektdokumenten.

  3. Produkte
    PRINCE2 fokussiert sich komplett auf Produkte. Unter anderem spiegelt sich das in der Methode der produktbasierten Planung wieder. Sie wird durchgängig angewendet. Im Falle des Projektstrukturplans wird in PRINCE2 beispielsweise ein Produktstrukturplan mit einer Gliederung nach Produkten (und nicht nach anfallender Arbeit) erstellt. Aus meiner Sicht unterstützt diese Fokussierung die Ausrichtung auf den Projekterfolg.

  4. Projekterfolg
    Der Erfolg nach PRINCE2 ergibt sich aus den Parametern Qualität, Akzeptanzkriterien und Nutzen. Der Nutzen wird dabei nach einer festgelegten Zeitspanne nach dem Projektende ermittelt. Im Gegensatz zum PMBOK® Guide trennt PRINCE2 nicht zwischen Projekt- und Produkterfolg.

  5. Rollendefinitionen
    PRINCE2 zeichnet sich durch die schnelle Anwendbarkeit aus. Dies erfordert konkretere Vorgaben als in vergleichbaren Standards. Den besten Beleg dafür liefern die Rollendefinitionen. Für jede Projektrolle sind genau die Verantwortungen und Kompetenzen festgelegt. Natürlich können und sollen sie auf die Trägerorganisation angepasst werden, allerdings sind die Leitplanken eng gesetzt.

  6. Verantwortungen
    Der Projektmanager ist bei PRINCE2 nicht für den Erfolg des Projekts verwantwortlich. Dies wäre auch schwierig, da der Erfolg erst vollständig einige Zeit nach dem Projektende ermittelt werden kann. Zu dem Zeitpunkt ist der Projektmanager schon längst wieder mit neuen Aufgaben beschäftigt. Der Auftraggeber ist verantwortlich für den Erfolg, die Abwägung der Risiken etc. Die Verantwortung des Projektmanagers reduziert sich auf die Phase und damit eher den operativen Aspekt.

Morgen geht es mit dem nächsten Block von Unterschieden zwischen PRINCE2 und anderen PM-Systemen weiter, das Ganze wieder Teile einer Inside Out-Artikelserie.

3 Responses to Inside out: Was ist anders an PRINCE2 – Teil 1

  1. Martin Rother sagt:

    Der Artikel hat mir insgesamt gut gefallen, ein paar kleine Anmerkungen dazu:

    Zu 1.: PRINCE2 bringt drei Methoden mit, nennt sie allerdings Techniken: Die produktbasierte Planungstechnik, die Qualitätsprüfungstechnik und der Ansatz zur Änderungssteuerung.

    Zu 4.: Ein Projekt hat Ziele und Nutzen. Die Ziele werden durch die Herstellung von Produkten erreicht, Produkte werden abgenommen. Die Erreichung der Ziele ist im bzw. am Ende eines Projekts messbar, der Nutzen erst nach einer gewissen Nutzungszeit des Projektergebnisses. Es fehlt also keine Information im Hinblick auf den Projekt- bzw. Produkterfolg (mal abgesehen von dem fragwürdigen Erkenntnisgewinn dieser Unterscheidung).

    Zu 6.: Es wird so getan, als wäre der Projektleiter in anderen Methoden für den Projekterfolg verantwortlich. Das ist falsch, da jeder Mensch nur für das verantwortlich sein kann, was er vollständig unter Kontrolle hat, kein Mensch kann die Verantwortung für etwas übernehmen, was er nicht kontrollieren kann. In der Regel kann der Projektleiter nur das Tagesgeschäft des Projekts kontrollieren bzw. steuern, nicht aber das Gesamtbudget, die Ziele, die Ressourcen usw. Die Gesamtverantwortung trägt immer der Auftraggeber.

    Viele Grüße,

    Martin Rother

    • Den Kommentaren zu 1 und 4 stimme ich so zu, dort hätte ich ggf. klarer formulieren können. Bei 6 ist es eine Frage der dem Projektleiter zugestandenen Kompetenzen. De fakto ist ein Unterschied, dass der Projektleiter in PRINCE2 eben nur für die Phase verantwortlich ist und bei vielen anderen Methoden für das gesamte Projekt an sich, allerdings nicht für dessen geschäftlichen Nutzen. Insofern geht die Veranwortung der Projektleiter außerhalb PRINCE2 tendenziell etwas weiter aus meiner Sicht.

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