Lieber pleite gehen als etwas ändern: Sünden im Projekt

Praxis (Icon)Die meisten von uns saßen sicher schon in Projekten, in denen jeder mitreden wollte und am Ende der Idee nach erfolgreicher Skelettiertierung das Rückgrat gebrochen wurde. Anschließend wurde das Projekt zu Ende geführt und als Erfolg verkauft, obwohl das Gegenteil erreicht wurde (z.B. Kostensteigerung statt Kostensenkung). Das muss nicht sein, Praxishinweise über das Meistern solcher Situationen gibt Klaus Schuster in seinem Artikel Sünden im Projekt: Wenn die Mächtigen die Klugen überstimmen im Projekt Magazin. Einige Lessons Learned fasse ich hier zusammen, der Artikel selbst lebt von den gut beschriebenen Beispielen und detaillierteren Ratschlägen.

  1. Verkaufen
    Eine hierarchische Blockade kann unter Umständen durch geschickte Überzeugung überwunden werden. Bereichsfürsten werden oft gewonnen durch die Vermittlung des Eindrucks dem Projekt einen eigenen Stempel aufdrücken, und damit das eigene Ansehen zu fördern zu können. Denn im Management sind häufig persönliche Machtinteressen und das Ansehen wichtiger als die Sache.

  2. Bypass
    Wenn die Überzeugung nicht funktioniert, sollte man die Hierarchieebene des Blockierers überspringen und sich an seinen Vorgesetzten wenden. Allerdings versichert man sich damit der langfristigen Feindschaft des Betroffenen. Oft genug praktiziert kostet es einen am Ende den Job.

  3. Sponsor
    Grundsätzlich muss jedes Projekt auf der richtigen Ebene aufgehängt werden. D.h. der Sponsor muss nicht nur die finanziellen Mittel bereitstellen können, sondern auch Entscheidungen im Projekt gegen Widerstände durchsetzen können. Durch geeignete Weisung von oben verlieren eben die Betroffenen nicht so offensichtlich ihr Gesicht, als wenn sie übergangen werden. Wenn die Blockierer dann noch „mit im Boot“ sitzen, werden sie dem Projekt vordergründig weniger gefährlich, allerdings muss man die Flanken im Blick behalten und besonders verfolgen, was hinter dem eigenen Rücken vorgeht.

  4. Eliminierung
    Wenn alle oben genannten Taktiken versagen, bleibt nur noch die Option den Blockierer aus dem Projekt oder Unternehmen zu entfernen. Insbesondere, wenn wie im Beispiel des Artikels, das Weiterbestehen des Unternehmens davon abhängt, ist eine solche Maßnahme gerechtfertigt. Aber auch hier gilt: das schafft lebenslang Feinde.

Und hier mein eigener Ratschlag: nicht jeder muss mitreden! Dabei ist zu unterscheiden zwischen den Stakeholdern, deren Input und Entscheidungen ich brauche, und den Stakeholdern, die im Rahmen des Kommunikationsmanagements in das Projekt informativ eingebunden werden. Wie erreiche ich das?

Im Rahmen der Stakeholderanalyse sollten in einem Projekt die Widerstände identifiziert werden. Eine Kategorisierung nach dem Spruch „Wer nicht für uns ist, ist gegen uns“ wäre zu trivial. Drei Schritte schaffen vorab Entspannung, bevor es zu den oben beschriebenen schärferen Maßnahmen kommen könnte:

  1. Klare Verantwortungen
    Ein Schiff kann nur einen Steuermann haben, und jede Kurskorrektur braucht ihre Zeit um wirksam zu werden. Analog darf es in einem Projekt nur genau einen letzten Entscheidungsträger geben. In jedem anderen Fall sind Probleme vorprogrammiert. Durch klare Abgrenzung der Verantwortungsbereiche im Projekt und der Entscheidungsbefugnisse, sind die Voraussetzungen geschaffen um vielen Blockierern einigen Wind aus den Segeln zu nehmen.

  2. Informieren reduziert Bedenken
    Sorgen Sie mit einem abgestimmten Kommunikationsplan für die Einbindung der Bedenkenträger. Die klassische Angst vor Veränderungen kann gemildert werden durch geeignete Informationen.

  3. Lenkungsausschuss
    Lenkungsausschüsse dienen nicht nur zum Fällen von Entscheidungen, sondern auch zur Information der Betroffenen. Bereichsfürsten lassen sich in einigen Fällen dort unterbringen, um Gefahren für das Projekts abzuwenden. Allerdings sollte das Involvement im Lenkungskreis nicht dazu führen, dass Entscheidungen im Projekt blockiert oder schädlich für das Projekt gefällt werden.

All die im Artikel und hier beschriebenen Erfahrungen habe ich auch schon gemacht, und sie werden sie auch kaum vermeiden können, wenn Sie sie nicht schon alle gemacht haben. Wenn man die Punkte vorher noch einmal auffrischt, geht man allerdings vorbereiteter in die Situationen und kann früher steuernd eingreifen. In diesem Sinne viel Erfolg mit der wichtigsten Kompetenz eines Projektmanagers: der Sozialkompetenz.

Eine Antwort zu Lieber pleite gehen als etwas ändern: Sünden im Projekt

  1. […] hohen Ebene einige Punkte relativ einfach entschärfen. Weitere Mittel habe ich in meinem Posting Lieber pleite gehen als etwas ändern: Sünden im Projekt […]

%d Bloggern gefällt das: