Da ich für die restliche Woche in der Arbeit abtauchen muss, möchte ich gerne die Bohemian Rhapsody à la Muppets mit Ihnen teilen im Nachgang zur Wiedergabe mit diversen Computerartefakten. Danke für den Tipp an Stephan List:

P.S.: Den Zusammenhang zum Projektmanagement liefert Kermit den Fans und Geduldigen…

Der zweite Tag der Forschungswerkstatt diente der Vertiefung einer Auswahl am ersten Tag gesammelter Themen. Ich hab mich der Arbeitsgruppe Reifegradmodelle angeschlossen um herauszufinden, wie ein Modell beschaffen sein muss um Organisational Competence in Project Management messbar zu machen.

Die erste gemeinsame Erkenntnis war, dass die bestehenden Reifegradmodelle Projektmanagement entweder nur streifen (CMMI) oder an sich nicht besonders überzeugen (OPM3). Keines der bekannten Modelle betrachtet Projektmanagement mit der umgebenden Organisationen unter ausreichender Berücksichtigung von Themen wie Kultur, Strategie, Rollen, Wissensmanagement etc.

Im ersten Schritt war so bestätigt, dass die bestehenden Modelle die Erfolgsfaktoren für Projekte und Projektmanagement in Organisationen nur unzureichend berücksichtigen und ein neues Modell Sinn macht. Ein neues Modell sollte im Gegensatz zu vielen bestehenden Modellen unbedingt eine theoretische Basis aufweisen und hinsichtlich seiner Komplexität begrenzt sein. Wir sind zum Schluss gekommen, dass man nur eine beschränkte Anzahl von Aspekten zu betrachten braucht, da viele andere daraus automatisch folgen.

Diese Gedanken stellen nur einen Bruchteil der Ergebnisse der Arbeitsgruppe dar. Wie geht es nun weiter?

Mir hat die Forschungswerktstatt bewiesen, dass die GPM in der Lage und Willens ist, sich der Weiterentwicklung des Projektmanagements zu widmen und dazu geeignete Leute um sich zu scharen. Ich werde auf Basis der Dokumentation der Forschungswerkstatt einige Themen im Blog aufgreifen und zur Diskussion stellen. Etwas zeitversetzt wird es auch wieder einen Tagungsband der GPM zur Forschungswerkstatt geben, in der die Ergebnisse aufgearbeitet werden.

Was die Zukunft bringt, weiss ich auch noch nicht. Fest steht jedenfalls, dass im Bereich Organisationskompetenz im Zusammenspiel mit Projektmanagement ein neues Feld darauf wartet, systematisch erschlossen zu werden. Reifegradmodelle sind nur ein Aspekt des Themas, auch hier besteht Handlungsbedarf.

Zentraler Angriffspunkt für jede Art von Umsetzung des Thema ist die Unterstützung des Top-Managements von Organisationen. Dafür muss letztlich ein überzeugender business case geschaffen werden, basierend auf einem soliden theoretischen Fundament.

Heute begann die inzwischen dritte Forschungswerkstatt der GPM, diesmal in Berlin zum Thema Organisational Competence in Project Management (OCiPM). Die Teilnehmer sind handverlesen und hochrangig und so habe ich diverse Koryphäen des Projektmanagements kennenlernen dürfen. Das Thema selbst zielt auf einen weißen Fleck auf der Karte des Projektmanagements. Sie werden selbst in Projekten erlebt haben, dass gutes Projektmanagement alleine nicht notwendigerweise zu einem erfolgreichen Projekt führt. Der Kontext eines Projekts im Sinne der umgebenden Organisation, ihrer Strategie, ihrer Kultur u.v.m. ist im Allgemeinen vorgegeben. Wenn man umgekehrt die Frage stellt, wie diese Umgebung beschaffen sein muss, wie man ihren Reifegrad misst und welche Erfolgsfaktoren gegeben sein müssen, wird das Eis dünn. Meist hört man etwas vom klaren Projektauftrag, einem geeigneten Sponsor etc.

Ziel der Forschungswerkstatt ist es Impulse zu setzen, herauszufinden wozu geforscht werden muss und welche Themen die GPM aufgreifen sollte. Die Impulsreferate und die World Café Sessions von Forschern, Soziologen, Trainern, Coaches und Entscheidern aus der Wirtschaft hat für spannende und vielfältige Diskussionen gesorgt, bei denen man effektive interdisziplinäre Zusammenarbeit live erleben konnte.

Hier einige Punkte des ersten Tages, die ich besonders spannend fand. In den nächsten Tagen werde ich mich einzelnen Themen detaillierter widmen:

• Das Top-Management infizieren
  Die Etablierung von Projektmanagement über die „Kulturinsel“ der Projektmanagement-Parallelorganisation hinaus in Unternehmen erfordert die Unterstützung des Top-Managements. Nur wie gewinnt man diese? Wie „infiziert“ man diese Personen? Dies kann nur über eine Nutzenbetrachtung in der Sprache des Top-Managements erfolgen, am Besten außerhalb der eigenen Organisation. Die Unterstützung des Top-Managements für Projektmanagement ist ein akutes Problem, dessen allgemeine Lösung noch relativ weit entfernt ist.

• Zielsysteme ändern
  Der effektive Einsatz von Projektmanagement wird häufig an Abteilungsgrenzen auf die Probe gestellt. Wie sorgt man beispielsweise dafür, dass im Vertrieb die Bedürfnisse eines zukünftigen Projekts berücksichtigt werden? Hier ist ein Umdenken in den Werte- und Zielsystemen vieler Abteilungen einer Organisation notwendig. Der „alte Stil“ führt nicht unbedingt zu gesteigerter Wettbewerbsfähigkeit. Ein Umdenken und eine engere Zusammenarbeit der Fachabteilungen in Projekten dagegen führt zu klaren Wettbewerbsvorteilen.

• Führungskräfte ausbilden
  Um dieses Potential zu heben ist es unabdingbar, dass Führungskräfte „besser“ ausgebildet werden. Linienorganisationen tun sich schwer in der Zusammenarbeit mit Projektorganisationen und beide wiederum in der Zusammenarbeit mit dem Top-Management. Die Ausbildung der Manager, und strenggenommen auch vieler anderer Rollen wie z.B. wieder im Vertrieb, sollte in Zukunft einen Überblick über Projektmanagement umfassen, um den Blick für die Bedürfnisse der Zusammenarbeit zu schärfen. Das klassische Gegeneinanderarbeiten und Schützen der eigenen Pfründe wird auch weiterhin einen Teil des Potentials von Organisationen lähmen.
  Ein konkreter Bedarf ist das Training von Sponsoren, um diese in die Lage zu versetzen, die an sie gestellten Anforderungen zur Sicherstellung von Projekterfolgen zu erfüllen.

Ein gutes Bild wurde in einem der Impulsreferate beschrieben: Die vernetzte Inselrepublik (PM-Organisation) mit stabilen Verbindungen zum Festland (Linienorganisation) auf dem Weg zur projektkompetenten Organisation. Dieses Bild impliziert eine Einmaligkeit, die aus der Erfahrung einer Organisationsentwicklerin von Siemens unvollständig ist. Letztlich ist ein kontinuierlicher Weiterentwicklungsprozess von Organisationen notwendig.

Dies waren einige Impressionen vom ersten Tag. Nun geht es zum Networking und morgen in Arbeitsgruppen. Vom morgigen Tag werde ich voraussichtlich etwas später berichten, da der Zeitplan randvoll ist.

Und an dieser Stelle mein Dank für die Einladung zur Forschungswerkstatt! Um meiner Werbepolicy gerecht zu werden: Es gab keine Vorteile für den Autor bis auf den freundlicherweise von der GPM für das Tippen dieses Artikels spontan in einer Pause bereitgestellten Laptop.

Elizabeth Harrin vom Blog A Girl’s Guide to Project Management hat vor ein paar Tagen ein Posting über das dreijährige Memorandum zwischen IPMA und APM veröffentlicht (vgl. auch Presseerklärung der IPMA). Zur Erinnerung: Die IPMA ist einer der weltweit größten PM-Fachverbände, ihr gehört unter anderem die GPM an. Die APM Group ist eine führende Akkreditierungs-, Zertifizierungs- und Qualifizierungsorganisation aus England, die sich u.a. die PRINCE2-Zertifizierungen kümmert. Ein spannendes Thema und definitiv konkreter als die Idee der IPMA alle PMI Chapter als Mitglieder einzuladen.

Um was geht es nun konkret in den nächsten drei Jahren und was bringt es den Projektmanagern:

1. Publizierung eines Mappings zwischen ICB 3 und PRINCE2
   Nun gut, man kann die Querverbindungen zwischen dem Kompetenzstandard der IPMA und PRINCE2 als Prozessmodell herstellen, allerdings bezweifle ich den praktischen Nutzen. Die theoretische Untersuchung an sich wird auf jeden Fall interessant sein.

2. Motivierung der IPMA Mitglieder und PRINCE2-Zertifikanten gemeinsam zu forschen und Artikel zu schreiben, die ICB 3 und PRINCE2 vergleichen und einander gegenüberstellen
   Ok, dafür bedarf keines Memorandums, aber schön dass man daran gedacht hat.

3. Verständnis, dass PRINCE2 sich auf einige Teile der ICB 3 bezieht und die IPMA zusätzliche Prüfungen für PRINCE2 Practicioner anbieten wird um IPMA Level C und D zu erreichen
   Hier wird es nützlich. Wenn der Gesamtaufwand für die Zertifizierungen wirklich sinkt, bin ich gern beim IPMA Level C dabei. Im Moment wäre der Aufwand gegenüber dem Nutzen für mich zu hoch, vor allem da der PMP schon da ist.

4. Informationen über die Mitgliedschaft in IPMA-Mitgliedsorganisationen bei den Anwärtern auf APM Group-Zertifikate verbreiten
   Gegen Werbung ist nichts auszusetzen, bringt aber in der Praxis keinen wesentlichen Fortschritt.

5. Firmenmitgliedschaften der IPMA-Mitgliederorganisationen bei den akkreditierten Organisationen in der APM Group bekannt machen
   Noch einmal Werbung.

In der Praxis sind aus meiner Sicht zwei Dinge relevant:

1. Zwei wichtige Organisationen im Projektmanagement sind einen Schritt aufeinander zugegangen.
2. Es soll eine Weiterzertifizierung vom PRINCE2 Practicioner zu IPMA Level D oder C geben.

In diesem Sinne wünsche ich den beiden Organisationen viel Erfolg. Die Idee der IPMA-Präsidentin Frau Schaden die IPMA zu einer UN des Projektmanagements zu machen ist sicher überzogen, aber die kleinen Schritte sind eben wichtig. Wann kommt das erste Memorandum mit dem PMI?

Der Harvard Business Manager greift derzeit einige Themen von Peter Drucker (1909-2005) auf, u.a. acht Prinzipien effizienter Führung. Peter Drucker leitete seine Prinzipien von der Untersuchung effizienter Führungspersönlichkeiten in der Vergangenheit ab. Sie gelten aus meiner Sicht nicht nur für Manager, sondern insbesondere auch für Projektmanager:

1. Sie stellten sich die Frage, was getan werden muss.
2. Sie fragten sich, was gut und richtig für das Unternehmen ist.
3. Sie schmiedeten Aktionspläne.
4. Sie übernahmen Verantwortung für Entscheidungen.
5. Sie stellten sicher, dass die Kommunikation stimmt.
6. Sie konzentrierten sich mehr auf Chancen als auf Risiken.
7. Sie führten effektive Meetings durch.
8. Sie dachten und sprachen in der Wir-Form, nicht in der Ich-Form.

Der wichtigste Punkt ist jedoch:

Erst zuhören, dann sprechen.

Die meisten Manager, die ich kenne, halten die wenigsten dieser Prinzipien ein und ich selbst muss ich auch immer wieder an die eigene Nase fassen. Durch regelmäßige und konsequente Analyse des eigenen Handelns kann man seine Effektivität jedoch nachhaltig steigern.

Mehr über Peter Drucker finden Sie bei Wikipedia oder beim Drucker Institute.

Hinweis: Derzeit gibt es von mir keine Links auf die deutsche Wikipedia, da man sich dort gerade mit einer besonders gruseligen Öffentlichkeitsarbeit im Rahmen der Relevanzdiskussion befasst. Die Kommentare der Löschhistorien diverse wichtiger Artikel sind jedenfalls Grund für einige Lachkrämpfe meinerseits gewesen, unglaublich wer da so am Drücker sitzt. Wer die bissigen Kommentare von Felix von Leitner (fefe) mag, ist bei seinem Blog gut aufgehoben. Er ist einigen „Opfern“ von Artikellöschungen verbunden und hat einige „best of“-Excerpte aus der Wikipedia aufgegriffen. Mal schauen wann bei Wikipedia wirksame Qualitätskriterien für die Moderatoren eingeführt werden.

UPDATE: Die aktuellen Probleme der Wikipedia hat heise gut zusammengefasst.

Jetzt wissen wir endlich warum die Neandertaler ausgestorben sind…da war wohl Prozessmanagement im Spiel:

Fast wäre es mir entgangen…seit ich das Blog vor etwas mehr als einem Jahr begonnen habe, haben sich mehr als 500 Postings angesammelt, die Podcastepisoden sind fast 4000x heruntergeladen worden. An dieser Stelle geht mein Dank an meine Co-Autorin Sandra Mian und all die Abonnenten und Leser.

Natürlich hat sich in der Zeit auch eine gewisse Routine eingeschlichen und viele Themen sind bereits gelaufen. Durch das aktuell recht arbeitsintensive Projekt komme ich nicht mehr täglich zum Schreiben, gelobe aber Besserung. Wenn Sie Wunschthemen auf dem Herzen haben, die Sie schon immer einmal im Blog lesen wollten, freue ich mich auf Ihre Vorschläge.

Wie im Rahmen der Veröffentlichung der CR-Liste bereits kommentiert, genügt es nicht für ein Projekt nur eine Liste von Änderungsanforderungen zu führen. Jede einzelne Änderung sollte über einen Change Manager, dies kann auch der Projektmanager sein, an das Projekt herangetragen werden und einen Bewertungsprozess durchlaufen. Alle größeren Changes sollten hinsichtlich möglicher Lösungsszenarien und deren Auswirkungen untersucht und von einem geeigneten Gremium entschieden werden. Die CR-Vorlage bietet Ihnen einen konkreten Leitfaden um eine Bewertung vorzunehmen, je nach Organisation sollten die Kriterien angepasst werden:

Nutzungshinweise

Ziel	Bewertung und Dokumentation der Entscheidung von Change Requests eines Projekts
Vorgehensweise	Der Change Manager ist für die Analyse der Change Requests verantwortlich und führt die Entscheidung über deren Umsetzung herbei.

Den aktuellen Download-Link für das Template finden Sie unter pm-templates.de bzw. pm-vorlagen.de.

Die GPM bereitet derzeit die Gründung von zwei neuen Fachgruppen vor. Zum einen soll eine Fachgruppe Projekt- und Prozessmanagement am 18.01.2010 in München ins Leben gerufen werden, zum anderen eine Fachgruppe Projektmanagement an Hochschulen, Gründungszeitraum Q1/2010.

Diese Woche gab es gleich zwei große Hightlights im Bereich der großen Multihulls. Die zwischendurch das ein oder andere Mal gekenterte Hydroptère hat einen neuen Rekord mit 50,17 Knoten (92,91 km/h) über eine nautische Meile aufgestellt und sieht von vorne nur leicht gefährlich aus:

In den USA hat derweil das Team BMW/Oracle nach Verlust des alten Mastes einen sogenannten Wingmast montiert, der alles bisher dagewesene in den Schatten stellt. Es gab zwar noch Probleme bei den ersten Tests, die sich aber schnell beheben lassen sollen.

Auch hier wieder geht man Dank an Sailing Anarchy.

Mein aktuelles Projekt ist ein Zeitfresser, deshalb ging es mit meiner equilibrium auch lange Zeit nicht weiter. Jetzt laufen die Planungen für die nächsten Umbauten in Vorbereitung auf die 2010-Version an.

Die Abwärtsspirale der Stundensätze für Projektmanager dreht sich scheinbar immer schneller. Michael Stieve von EADS bietet 20€ für einen Dozentenjob in Potsdam.

Viele Projekte scheitern wegen unklarem Inhalt und Umfang. Zum einen ist häufig im Vorfeld der Rahmen des Projekts nicht klar abgesteckt worden, zum anderen kommen den Beteiligten während des laufenden Projekts viele gute Ideen, spätestens wenn sie den ersten Prototypen des Ergebnisses begutachten können. Die Durchsetzung eines effektiven Change Management-Prozesses ist ein wesentliches Mittel, um den Projektumfang im Griff zu halten.

Ein praktisches Problem vieler Projekt ist die „Keks-Connection“, d.h. die Fachseite spricht z.B. bei Softwareprojekten direkt die Entwickler an um Änderungen herbeizuführen. Auf diese Weise werden Inhalt und Umfang, Kosten und die Terminplanung des Projekts in unvorhersehbarer Weise geändert. Im Allgemein nimmt die Qualität bei dieser Vorgehensweise deutlich ab. Alle Chance Requests sollten über den Projektmanager oder einen dedizierten Change Request Manager für ein Projekt entgegengenommen werden.

Die Change Request-Liste ist ein wichtiger Dokument zum Nachhalten der Status der CRs eines Projekts:

Nutzungshinweise

Ziel	Steuerung der Change Requests eines Projekts
Vorgehensweise	Der Projektleiter dokumentiert den jeweiligen Stand eines Change Requests, während er den CR-Prozess des Projekts durchläuft.

Den aktuellen Download-Link für das Template finden Sie unter pm-templates.de bzw. pm-vorlagen.de.

Dr. Huber vom projekt (B)log hat die Toolfrage hinsichtlich Kommunikation auf den Punkt gebracht. Ein gutes Web 2.0 Tool ist irrelevant, wenn die Nutzer nicht bereit sind ihr Wissen zu teilen. Er weist darauf hin, dass man sich für den Status eine Wissensteilenden in vielen Unternehmen nichts kaufen kann. In einem eher konservativen deutschen Großunternehmen habe ich eine gegenteilige Erfahrung gemacht. Die Auskunftsfreudigkeit und das Teilen von Wissen sind wichtige Aspekte der Kultur und sind damit Voraussetzung für den Erfolg.

In diesem Sinne viel Spaß bei der Lektüre seines Postings.

Nachdem die meisten Publikationen die Suche nach erfahrenen Projektmanagern und deren Mangel am Markt hervorheben, liest man nun bei heise online Informationen vom Bitkom:

Gesucht werden auch Projektmanager: In den Anwenderbranchen geben das 47 Prozent der Firmen mit unbesetzten Stellen an. Zwei Drittel der Unternehmen suchen dabei ausschließlich nach Hochschulabsolventen..

Wie passt das zusammen? Ist der neue Trend in der Wirtschaftskrise, Absolventen und Projektmanager günstig einzustellen und heranzuziehen? Wer meint mehr zu wissen?

Ist es nun eine Marketing-Glanzleistung oder die Einladung zum erweiterten Dialog? In der Novemberausgabe von PMWorldToday lädt die IPMA-Präsidentin Brigitte Schaden alle PMI®-Chapter ein, Mitglieder in der IPMA zu werden. Weiterhin sieht sie die IPMA in der Rolle der Vereinten Nationen für das Projektmanagement in zwei Jahren.

Oliver Lehmann, u.a. Vice President Members des PMI München Chapters sieht es so:

„PMI Chapter sollen der IPMA beitreten? Interessanter Gedanke.

Man muss Frau Schaden aber für den interessanten Denkansatz und für das Aufstoßen von eher verschlossenen Türen großes Lob aussprechen.“

Ich für meinen Teil freue mich ebenfalls, dass die IPMA in einen derartigen Dialog einsteigen will, nachdem die Reibereien zwischen den PM-Fachverbänden eine lange Historie haben. Schauen wir uns das Ganze jetzt mal praktisch und mit teilweise nicht ganz ernster Miene an, gefolgt von einem konkreten Vorschlag:

1. Das PMI hat mehr als fünfmal soviele Chapter wie die IPMA Länderorganisationen. Da fühlt man sich an den fehlgeschlagenen Versuch von Studenten die FDP zu übernehmen erinnert. Die Organisationen sind eben doch ziemlich unterschiedlich.
2. Die IPMA nimmt nur eine nationale Organisation pro Land auf, und Corporate Membership ist nur für den Fall vorgesehen, dass es keinen nationalen Verband als Mitglied der IPMA gibt. Wo passen da Chapter ins Bild?
3. Die UN steht für Weltfrieden, Völkerrecht und Menschenrechte, die IPMA für Promotion von Projektmanagement, Bereitstellung von Standards auf Basis der ICB und „das weltweit führenden 4-Level-Zertifizierungssystem“. Dieser Führungsanspruch passt nicht zu einer Zusammenarbeit mit PMI Chaptern.

Also erstmal zurück auf den harten Boden der Realität! In Deutschland wird die GPM für eine hypothetische PMI-Chapter-Dachorganisation nicht aus der IPMA austreten und die Chapter auch nicht in einer entscheidenden Rolle neben sich dulden können und soll sie auch nicht da nicht zielführend.

Für einen gemeinsamen Weg der Fachverbände bedarf es einer Vision. Dafür sollten aus meiner Sicht eine relevante Anzahl weltweiter Fachverbände ein „PM Manifest“ analog dem Agilen Manifest entwickeln. Dieses gibt die Ziele und die Leitplanken des gemeinsamen Handelns vor und erlaubt Schritt für Schritt echten Mehrwert für Projektmanager und Organisationen zu schaffen, ohne dass die Differenzen der Verbände im Vordergrund stehen. Auf diesem Weg kommen die Fachverbände allerdings auch nicht umhin, ihre Agenda auf den Prüfstand zu stellen.

Sehr geehrte Frau Schaden, ich lade Sie ein, gemeinsam mit der Community der Projektmanager, so verteilt sie im Netz auch ist, die Diskussion über einen gemeinsamen Weg der Fachverbände anzustoßen. Denn letztlich sollten sich die Fachverbände auf einem gemeinsamen Weg am Bedarf der Projektmanager ausrichten, ergänzt um strategische Ziele zur Verbreitung von Projektmanagement als Schlüsselkompetenz für erfolgreiche Organisationen. Bitte nehmen Sie den Ball mit einem Kommentar zu diesem Posting auf.

Über Brigitte Schaden
Im letzten Jahr wurde Brigitte Schaden zur Präsidentin der IPMA (International Project Management Association gewählt. Aufgewachsen in Österreich, ist sie heute selbständig (Homepage im Moment nicht erreichbar) und u.a. Mitglied im pma-Vorstand sowie in diversen weiteren Rollen in der IPMA aktiv.

Hinweis: Dieses Posting ist kein offizielles Statement des PMI® oder eines seiner Chapter, sondern die Meinung der genannten Einzelpersonen und des Autors.