Der agile PMBOK® Guide 4th edition – Beschaffungsmanagement

Im letzten Teil der Reihe zum agilen PMBOK^® Guide widme ich mich dem Vertragsmanagement. Bei einer ersten Durchsicht entsteht der Eindruck, dass sich das Vertragsmanagement in agilen Projekten gegenüber klassischen Projekten nicht wesentlich ändert. Hier ein Blick auf die Details:

Der agile PMBOK® Guide 4th edition – Risikomanagement

Risikomanagement und vor allem der geeignete Umgang mit Risiken, das „Erkennen und Akzeptieren der Wahrheit“ anstatt Verdrängung und Verzögerung von Entscheidungen, ist aus meiner Sicht heute einer der regelmäßig wiederkehrenden Problempunkte fehlgeschlagener Projekte. Der offensive Umgang mit Risiken bereits während der Entscheidungsphase über ein Projekt dagegen stellt sicher, dass die Überraschungen vermieden und die Wahrscheinlichkeit eines Fehlschlags reduziert wird. In der Reihe zum agilen PMBOK^® Guide hier meine Anmerkungen zu den Prozessen des Wissensgebiets Risikomanagement:

Der agile PMBOK® Guide 4th edition – Kommunikationsmanagement

Kommunikation ist einer der wichtigsten Aspekte bei der Durchführung organisatorischer Änderungen, und bei der Einführung agilen Projektmanagements und handelt es sich um eine solche. Deshalb halte ich das Kommunikationsmanagement in der Serie zum agilen PMBOK^® Guide für eines der wichtigsten Kapitel. Hier meine Änderungsvorschläge für die Anpassung (Tailoring) des PMBOK^® Guide 4th edition an agile Projekte:

Der agile PMBOK® Guide 4th edition – Personalmanagement

Nachdem ich über den Verlust des letzten Weisheitszahns hinweggekommen bin, widme ich mich heute dem Personalmanagement in der Serie zum agilen PMBOK^® Guide. Grundsätzlich können in diesem Wissensgebiet ebenfalls die vorgeschlagenen Prozesse auch für agile Projekte genutzt werden. Agilen Vorgehensmodellen wie SCRUM oder Extreme Programming ist allerdings gemeinsam, dass eine Mindestmenge an hochqualifizierten Spezialisten benötigt wird und die Teams mehr Verantwortung übertragen bekommen, als in klassischen Projekten. Hier meine Anmerkungen zu den Prozessen des Wissensgebiets:

Der agile PMBOK® Guide 4th edition – Qualitätsmanagement

Die Fragen nach dem Bezug zwischen agilem Projektmanagement und dem PMBOK^® Guide 4th edition ist relativ einfach zu beantworten. Die Prozesse Qualität planen, Qualitätssicherung durchführen und Qualitätslenkung durchführen sind unabhängig von der Art des Projektmanagements durchzuführen. Ihre Ausgestaltung hängt im Wesentlichen von der Trägerorganisation und der Art des Projekts ab.

Trotzdem kann man für agiles Projekte grundlegen Unterschiede festhalten.

Der agile PMBOK® Guide 4th edition – Kostenmanagement

Nach kurzer Pause geht es in der Serie zum agilen PMBOK^® Guide heute um Kosten und Budgets. Wenn man über Google nach SCRUM und Kostenmanagement sucht, wird man nicht fündig. Einen direkten Bezug zwischen beiden Themen gibt es aber insofern, als das für agile Projekte eher Kosten- und Zeitgrenzen festgelegt werden können, als präzise Grenzen im Scope. D.h. Projekte werden dann beispielsweise auf eine Kostenobergrenze ausgelegt, wobei hier die vollständigen Personalkosten berücksichtigt werden müssen. An dieser Stelle sind dementsprechend gute Schätzungen der weiteren Kosten des Projekts zu jedem Berichtszeitpunkt besonders wichtig.

Wenn wir uns die Prozesse im PMBOK^® Guide 4th edition ansehen, bedeutet dies:

Der agile PMBOK® Guide 4th edition – Zeitmanagement

Heute dreht sich in der Serie zum agilen PMBOK^® Guide alles um Zeit. Neben dem Scopemanagement ist die Zeitplanung in agilen Projekten ebenfalls deutlich unterschiedlich zu klassischen Vorgehensweisen, wie bereits im Posting zu agilen Projektrandbedingungen erläutert. Der Faktor Zeit ist in agilen Projekten nicht notwendigerweise als Randbedingungen komplett festgelegt, aber werfen wir einen Blick auf die einzelnen Prozesse des PMBOK^® Guide 4th edition:

• Vorgänge festlegen
  Diese Aufgabe gibt es auch in agilen Projekten. Bei SCRUM werden die Aktivitäten allerdings vom Projektteam im Rahmen der Sprintplanung aus den User Stories erstellt, nicht durch den Projektleiter im Vorfeld. Bei anderen agilen Vorgehensweisen ist dies ähnlich. Den Prozess an sich kann man natürlich bestehen lassen, allerdings empfiehlt sich neben einer Umbenennung eine inhaltliche Ausgestaltung entsprechend der Vorgehensweise unter Berücksichtigung der Rollen in agilen Projekten (vgl. Postings dazu: Teil 1 und Teil 2).
  

Der agile PMBOK® Guide 4th edition – Agile Projektrollen 2/2

In der Serie Der agile PMBOK^® Guide setze ich heute den Überblick über die Änderungen an den Projektrollen in agilen Projekten fort.

• Kundenvertreter
  Wie bereits im vorangegangenen Abschnitt am Beispiel von SCRUM diskutiert, verschieben sich die Verantwortungen in agilen Projekten. Ein Kundenvertreter („Kunde“ im PMBOK^® Guide) sollte idealerweise stets vor Ort und ansprechbar sein, um die Entwicklung des Projektergebnisses optimal zu unterstützen. Er kann prompt zu Anforderungen Stellung nehmen oder kurzfristig Entscheidungen herbeiführen. Dazu gehört auch, dass er beim Timeboxing als Ansprechpartner dafür dient, welche Anforderungen in einer Timebox ggf. nicht mehr umgesetzt werden oder, falls noch Zeit ist, ergänzt werden. Bei SCRUM ist dies die Verantwortung für das Backlog. Am Ende des Tages, wird dem Projektteam ein direkterer Kontakt zu den Stakeholdern ermöglicht. Die Kommunikation aus der Vogelperspektive steuert weiterhin der Projektmanager.
  

Der agile PMBOK® Guide 4th edition – Phasen, Inkremente, Timeboxes

Nachdem die Einleitung zum agilen PMBOK^® Guide den Ausgangspunkt definiert hat und die Randbedingungen agiler Projekte geklärt sind, widme ich mich heute Projektphasen und feineren Unterteilungen agiler Projekte.

Der agile PMBOK® Guide 4th edition – Magisches Dreieck und agile Projektrandbedingungen

Nach der Einleitung zum agilen PMBOK^® Guide gehe ich heute auf die Randbedingungen klassischer und agiler Projekte ein.

Derzeit fallen mir drei Gruppen von Projektrandbedingungen ein, die hier zu diskturieren sind:

1. Magisches Dreieck
   Das aus meiner Sicht veraltete Modell, welches Scope, Zeit und Budget als Randbedingungen eines Projektes definiert.
2. PMBOK^® Guide 4th edition
   Mit der neuen Version des Standards sind die Randbedingungen Scope, Qualität, Terminplan, Budget, Ressourcen und Risiko.
3. Pentagon
   Ich persönlich sehe ein Pentagon von Randbedingungen, bestehend aus Scope, Zeit, Budget, Qualität und Kundenzufriedenheit.

Welches Modell nun richtiger als weniger richtig ist, habe ich bereits in Beschreibung des Pentagon und in der Diskussion der Neuerungen des PMBOK^® Guide 4th edition angesprochen.

Der agile PMBOK® Guide 4th edition – Einleitung

Welche wesentlichen Änderungen sind in den Wissensgebieten des PMBOK^® Guide 4th edition notwendig, um agiles Projektmanagement erfolgreich durchführen zu können? Ein Blog des PMI^® versucht diese Frage erfolglos anzugehen, das angebotene Posting ist leider rekordverdächtig inhaltsbefreit. Deshalb möchte ich Sie einladen mitzudiskutieren und Ihnen auf hoher Ebene einen Überblick und Diskussionsmaterial anbieten.

Agiles Projektmanagement befindet sich noch in den Kinderschuhen und agile Softwareentwicklungs-Methodiken wie SCRUM üben Druck auf das klassische Projektmanagement aus, wie es der PMBOK^® Guide als weltweit verbreitetster Standard definiert. Am Beispiel von SCRUM erkennt man, dass etablierte PM-Standards lediglich einen PM-Rahmen liefern, innerhalb dessen agile SW-Entwicklungsprojekte mehr oder weniger gut gemanaged werden können. Von den Grundprinzipien von SCRUM geht ein Änderungsbedarf aus, der eine umfassende Anpassung (Tailoring) gängiger PM-Prozessmodelle erfordert und einige Grundprinzipien klassischen Projektmanagements sogar ausgehebelt.

Feel SCRUM – das Motivationsvideo

Es gibt so einige gute Motivationsvideos um in ein Thema einzustiegen, Soul’ hat eines für SCRUM veröffentlicht.

Viel Spaß und danke an PMSTUDENT für den Tipp.

Scrum Cheat Sheet und andere Scrum Tools

Über Umwege bin ich an das Scrum Cheat Sheet der Firma Agile 42 gekommt. Es beschreibt auf einer Seite übersichtlich die Schlüsselbegriffe der Methodik. Von der gleichen Firma gibt es ein Online-Tool, ein Kartenspiel und einen guten Überblicksartikel über SCRUM.

Solche One-Pager sind ein wunderbares Management-Kommunikationsmittel, nutzen Sie es!

Welche Unternehmen sind reif für Agile Methoden?

Lynda Bourne beantwortet diese Kernfrage in einem der Blogs des PMI. Vor allem viele deutsche Unternehmen setzen noch auf einen command-and-control-Managementstil. Für IT-Projekte schlägt sich dies im Wasserfall-Modell wieder, welches im Rahmen des Triple Constraints (Scope, Zeit Budget) versucht auf Basis aller Anforderungen ein Projekt komplett planbar zu machen. Wer glaubt, dass dieser Stil den maximalen ROI bei IT-Projekten liefert, möge bitte jetzt dieses Posting kommentieren und danach in Deckung gehen.

Vertrauen, abgesichert durch erfahrene Entwickler, ist der Kern jeder Agilen Methodik. Die wesentliche Änderung, welche eine unbedingte Voraussetzung für die Einführung von SCRUM und ähnliche Methodiken ist, betrifft das Vertauensverhältnis zwischen Senior Management und dem Projektleiter bzw. Projektteam eines agilen Projektes.

Agile Teams wollen das Vertrauen des Managements, das beste Projektergebnis mit Unterstützung der Nutzer zu gestalten. Dafür gibt es zwei Ansätze:

Wochenrückblick 17/09 – End of line

Und wieder wird im Blog aufgeräumt. Initiiert durch Ihr Feedback ist der Wochenrückblick erfolgreich gestartet. Inzwischen ist die Zahl der Leser unter die magische Grenze gerutscht, die dieses aufwendige Format sinnvoll erscheinen lässt. Dagegen hat sich die Template-Sammlung zum Renner entwickelt.

Meine Leseempfehlungen werde ich wieder verstärkt in einzelne Postings verpacken, parallel können Sie auch den Best-of-RSS-Feed dieses Blogs abonnieren.

Thema der Woche

Das Thema, welches diese Woche die meisten Emotionen ausgelöst hat, war zweifellos der neue Gesetzentwurf zum Schutz vor Kinderpornographie, der in Wahrheit nur eine unkontrollierte Art der Internet-Zensur darstellt. Richard Jörges von MacPM hat dazu einen hervorragenden Grundlagenartikel geschrieben. Im Februar hatte sich auch schon Dr. Huber vom projekt(B)log dem Thema gewidmet.

Perlen der Woche