Demokratie im PMI oder fehlgeschlagenes Stakeholdermanagement?

Der Spruch „Ein Prophet ist im eigenen Land nichts wert“ gilt auch für den weltgrößten PM-Fachverband PMI^®. Aufgrund diverser Anlässe habe ich in der Vergangenheit der Virtual Communities of Practice gestöbert. Derzeit überführt das PMI die SIGs (Special Interest Groups) in Virtual Communities of Practice. Spannend ist wiederum, dass es das PMI geschafft hat 11 SIGs und 6 PMI Fellows, darunter Walter Bowmann und Max Wideman, gegen sich aufzubringen. Diese schickten 2008 einen offenen Brief an das Board of Directors des PMI, dem einige Tage später auch ein Brief von Philip Diab, dem Chair des BOD, folgte. Diese Schreiben und einiges Material darum herum, wurde 2008 auf einer Webseite PMI Pro-Democracy Movement gesammelt.

Was lehrt uns dies?

Neuer Risikomanagement-Standard des PMI erschienen

Vor kurzem hat das PMI^® seinen ersten Practice Standard for Project Risk Management veröffentlicht. Zu Anfang fällt gleich auf, dass der Risk Doctor David Hillson daran mitgewirkt hat.

Praktisch stellt der Practice Standard eine Vertiefung des PMBOK^® Guide 4th edition dar. In diesem Sinne bezieht er sich auf Projekte und nicht auf Programme oder Portfolios. Wenn man aus den 116 Seiten die Luft rauslässt, bleiben netto noch gefühlte 60 Seiten übrig. Die Schwerpunkte über den PMBOK^® Guide hinaus sind

1. Erfolgsfaktoren für die Einführung von Risikomanagement,
2. etwas detailliertere Prozessbeschreibungen,
3. Hinweise auf Inhalte für Templates,
4. Methodenbeschreibungen und
5. Beschreibungen von Techniken.

Die Erfolgsfaktoren für die Einführung von Risikomanagement sind:

IPMA lädt alle PMI® Chapter ein Mitglied zu werden!

Ist es nun eine Marketing-Glanzleistung oder die Einladung zum erweiterten Dialog? In der Novemberausgabe von PMWorldToday lädt die IPMA-Präsidentin Brigitte Schaden alle PMI®-Chapter ein, Mitglieder in der IPMA zu werden. Weiterhin sieht sie die IPMA in der Rolle der Vereinten Nationen für das Projektmanagement in zwei Jahren.

Oliver Lehmann, u.a. Vice President Members des PMI München Chapters sieht es so:

„PMI Chapter sollen der IPMA beitreten? Interessanter Gedanke.

Nun haben sowohl die IPMA und ihre Mitgliedsorganisationen wie auch das PMI mit seinen Chaptern ein recht komplexes System von Verträgen, und ich kann mir nur schwer vorstellen, dass dieser Schritt darin möglich wäre.

Man muss Frau Schaden aber für den interessanten Denkansatz und für das Aufstoßen von eher verschlossenen Türen großes Lob aussprechen.“

Ich für meinen Teil freue mich ebenfalls, dass die IPMA in einen derartigen Dialog einsteigen will, nachdem die Reibereien zwischen den PM-Fachverbänden eine lange Historie haben. Schauen wir uns das Ganze jetzt mal praktisch und mit teilweise nicht ganz ernster Miene an, gefolgt von einem konkreten Vorschlag:

Informativer Vergleich PMI® / IPMA und der Zertifizierungen

Ralf Friedrich hat auf XING eine gute Präsentation mit einem Vergleich der beiden führenden PM-Fachverbände PMI® und IPMA hochgeladen. Die Unterlage wurde von Rüdiger Geist vom PMI Switzerland Chapter und Dr. Daniel Baumann von der SPM erstellt. Die Übersicht adelt die Tatsache, dass sie von namhaften Vertretern beider Fachverbänder erstellt wurde. Diesem Punkt geschuldet ist zwangsläufig auch wieder, dass einige wirkliche Konfliktpunkte nicht berücksichtigt wurden. Ich fand die folgenden Punkte besonders relevant:

PMI	IPMA
Gründung 1969	Gründung 1965
zentralistisch organisiert	förderalistisch organisiert
&tt; 250.000 Mitglieder	> 50.000 Mitglieder
&tt; 330.000 PMP®	> 100.000 Zertifizierte (4 LCS®)
Prozessorientierung	Kompetenzorientierung
Prüfungsbasierte Potentialzertifizierung	Assessment-basierte Kompetenzzertifizierung

Hier eine Übersicht über die Entwicklung der Zertifikantenzahlen von PMI und IPMA:

Noch ein kostenloser PMP®-Test mit 200 Fragen

Auf TechFAQ habe ich eben einen kostenlosen Test mit 200 Fragen zur Vorbereitung der PMP®-Zertifizierung gefunden. Das Ganze hat natürlich auch einen kommerziellen Hintergrund, denn es wird auch ein kostenpflichtiger Offline-Test mit ca. 1600 Fragen angeboten. Wie gut oder schlecht der Test ist, habe ich nicht getestet, gehe aber davon aus dass der eine gute Ergänzung für die Prüfungsvorbereitung ist.

Das PM-Glossar der PMI-Welt

Das PMI® hat die Glossare seiner verschiedenen Standards und Guides zusammengefasst und als Combined Standards Glossary Fourth Edition auf Papier veröffentlicht. Zumindest als PMI-Mitglied kommt man an den gesamten Inhalt über die elektronischen Versionen der einzelnen Standards auch kostenlos heran. Das gleiche Werk gab es auch schon für die letzte Edition der PMI-Standards.

Zumindest hat man so die konsolidierte Sicht der PMI-Welt. Für mich ist es viel spannender, ausgewählte Begriffe im Rahmen meines pm-woerterbuch.de hinsichtlich der verschiedenen Definitionen in Standards und Normen zu vergleichen und sinnvolle standardübergreifende Definitionen vorzuschlagen. Meine Quellen sind hier:

• Projekt Magazin
• Der Projektmanager (GPM)
• ICB 3.0/NCB 3.0
• DIN 69900:2009
• DIN 69901:2009
• PMBOK^® Guide 3rd edition
• PMBOK^® Guide 4th edition
• PRINCE2
• Weitere Standards des OGC
• Max Widemans PM Glossary
• Wiktionary und Wikipedia
• Das Blog projektmanagement-definitionen.de
• project-management-knowledge.com

und zukünftig natürlich auch die erste internationale PM-Norm ISO 21500.

Von Earned Value Management zu Business Value Management

Während der closing session des PMI® North America Congress 2009 prophezeite Harold Kerzner das baldige Ende des Earned Value Managements. Er sieht die Zukunft in Value Management-Methodiken, die den Wert bzw. Nutzen eines Projekts für die Businessseite (business value) erfassen. Damit fordert er insbesondere von Projektmanagern ein tieferes Verständnis des Business ein. Kurz gesagt geht er davon aus, dass die bisherige Fokussierung auf Zeit und Kosten als Randbedingungen für Projekte in Zukunft der Frage nach dem Wert bzw. Nutzen eines Projekts untergeordnet wird.

Soweit, so gut. Aber wie kommen wir von der Earned Value Analyse und dem Triple Constraint (Scope, Time, Cost) zu neuen Value Management Frameworks? Hier einige erste Ideen auf dem Weg. Fangen wir an mit dem Triple Constraint:

An sich ein (ver)alt(et)er Hut, allerdings auf der gleichen Linie wie das Earned Value Management:

In beiden Fällen versucht man das Projekt über Scope, Zeit und Kosten zu steuern. Beim Earned Value Management gehen Scope, Budget und Ressourcen in die Berechnung des bisher erreichten „Values“ des Projekts ein. Allerdings steht „Value“ an dieser Stelle nur für die Kennzahl, die angibt, wie weit man auf dem geplanten Weg gekommen ist. Für agile Projekte macht Earned Value Management herzlich wenig Sinn, da man ein „moving target“ unter dem Gesichtspunkt der Maximierung von Metriken wie Kundenzufriedenheit verfolgt und bei ständig wechselnder Planung der Earned Value zu verschiedenen Zeitpunkten nicht miteinander vergleichbar ist.

Triple Constraint und EVA greifen auch aus meiner Sicht zu kurz, da sie weder Qualität noch Kundenzufriedenheit berücksichtigen. Deshalb nutze ich folgendes Modell:

Heute ist doch jeder Projektmanager – oder?

Derzeit feiert das PMI® sein 40-jähriges Bestehen auf dem PMI® North America Congress und die GPM ihr 30-Jähriges auf dem PM Forum 2009 in Berlin. Die Menge der PM-Blogpostings und Twits hat sich dementsprechend vervielfacht. Viel Wichtiges ist dabei und wartet auch in meiner Materialsammlung auf Bearbeitung, allerdings gibt es nur Weniges, das gleich den Sprung ins Blog schafft. Dazu gehört das Posting von Chalyce über eine Präsentation zur Dark Side of Project Management von Gary Heerkens auf dem PMI Kongress.

Er legt sich doch tatsächlich auf dem Kongress mit dem PMI an, indem er die PM-Fachverbände auffordert sich mehr um die Weiterentwicklung des Berufsbildes, als um die Steigerung der Mitgliederzahlen zu kümmern. Wenn man sich die diversen juristischen Versuche des PMI ansieht Kritik zu unterbinden, ist das mutig.

Anlass sind seine Bedenken über die Trivialisierung des Projektmanagements in den letzten 15-20 Jahren. Er sieht, dass PMs 60 bis 70 Wochenstunden arbeiten, wenig Respekt des Managements ernten und bereits Projektmanager genannt werden, wenn sie wenig Ahnung von der Profession haben. Aus seiner Sicht wollen deshalb Projektmanager inzwischen ihre Rolle wechseln. Als Verursacher der Misere sieht er Senior Management, die PMs selbst, PM-Fachverbände, Trainings- und Beratungsunternehmen, Standardisierer und Autoren.

Mit seiner Liste der Verursacher kann ich nicht viel anfangen, allerdings liegt das Problem des Jeder-ist-doch-PM-Syndroms auf der Hand.

DIN/GPM vs. PMI – eine Zusammenfassung

Initiiert durch die (Leise) Kritik am GPM Methodenwürfel von Dr. Stefan Hagen fand letzte Woche eine intensive Diskussion über Begriffe statt, in die sich auch Reinhard Wagner (Forschungsvorstand der GPM) einklinkte. Es wurden viele Argumente ausgetauscht und Standpunkte dargelegt, allerdings ist zumindest mir die Übersicht zwischendurch fast verlorengegangen. Deshalb hier mein persönliches Resümée zum Stand einiger in DIN 69901-5:2009 und dem PMBOK^® Guide 4th edition widersprüchlich definierter Begriffe:

PMBOK® Guide	DIN 69901-5:2009	Beispiel
Projektphase	Projektphase	Implementierung, Testen, etc.
Prozessgruppe	Projektmanagement-phase	Initiierung, Planung, etc.
Wissensgebiete	Prozessgruppe	Risikomanagement etc.

Die Links in der Tabelle verweisen auf mein vergleichendes Projektmanagement-Wörterbuch unter pm-wörterbuch.de und stellen meine Auffassung in der Praxis einsetzbarer klarer Definitionen von PM-Begriffen dar.

Wissensgebiete – PMI vs. DIN/GPM reloaded

In der Diskussion rund um den GPM-Methodenwürfel und seine Begriffe hatte ich Stefan vom PM Blog einen Nachschlag versprochen: Hier kommt er:

Die vor langer Zeit vom PMI im Standard PMBOK^® Guide-Standard definierten Wissensgebiete entsprechen weitgehend den „Prozessgruppen“ aus DIN 69901-5:2009, wie am Montag bereits dargelegt:

PMI Wissensgebiete	DIN „Prozessgruppen“
Integration Mgmt.	n.v.
Scope Mgmt.	Änderungen / Ziele
Time Mgmt.	Ablauf und Termine
Cost Mgmt.	Kosten und Finanzen
Quality Mgmt.	Qualität
Human Resource Mgmt.	Organisation / Ressourcen
Communication Mgmt.	Information, Kommunikation, Dokumentation
Risk Mgmt.	Risiko
Procurement Mgmt.	Verträge und Nachforderungen

Nun kann man nicht sagen, dass das PMI oder DIN diesmal Recht haben bzw. die GPM als maßgeblicher Fachverband hinter der Weiterentwicklung der deutschen Projektmanagement-Norm. Wieder kam das PMI zuerst, allerdings ist seine Definition:

Prozessgruppen – PMI und DIN/GPM im Widerspruch!

Stefan Hagen hat sich heute mit einer leisen Kritik am Methodenwürfel der GPM geäußert. Die leise Kritik möchte ich mit einer klaren Stellungnahme zu den Begriffen ergänzen.

Während der Arbeit im DIN-Ausschuss, insbesondere dem Review der DIN 69901:2009 ist mir ein kompletter Widerspruch zwischen der Verwendung des Begriffs Prozessgruppen zwischen PMBOK^® Guide 4th edition und der DIN aufgefallen. Die Prozessgruppen der DIN entsprechen inhaltlich den Wissensgebieten des PMI und die Phasen der DIN stehen den Prozessgruppen des PMI gegenüber. Eigentlich Nonsens, insbesondere da das PMI die Definition vor sehr langer Zeit in die Welt gesetzt hat und die DIN erst 2009 mit vergleichbaren Konzepten gefolgt ist. Da die DIN-Norm hauptsächlich durch die GPM vorbereitet wurde, wirkt der Widerspruch seltsam.

Hier die konkrete Übersicht:

Sieben PMI Virtual Communities of Practice online

Das PMI® hat inzwischen sieben Virtual Communities of Practice gelaunched:

• Agile
• Consulting
• International Development
• Organizational Project Management
• Project Human Resource Management
• Retail
• Utility

Vor einiger Zeit hatte ich bereits über die Agile VCP berichtet.

Interview mit dem 4. deutschen PgMP

Heute einmal mitten aus dem Berliner S-Bahn-Chaos gebloggt…

In meiner Rolle als VP Communication des PMI Berlin/Brandenburg Chapters habe ich mit Herrn Rödle den vierten Programm-Manager interviewed, der die PgMP-Zertifizierung erhalten hat. Im Interview beschreibt er seine Erfahrungen über die Vorbereitung der Zertifizierung und die Prüfung.

Das Interview ist im Rahmen des heutigen Chapter-Newsletters veröffentlicht worden. Bei Interesse einfach auf der Chapter-Homepage für den Newsletter anmelden und mir unter communication@pmi-berlin.org einen kurzen Hinweis schicken mit Bitte um Nachsendung der aktuellen Ausgabe.

Ist das ein Stakeholder? Die Checkliste.

Lynda Bourne hat im PMI® Blog Voices on Project Management vor zwei Tagen eine praktische Checkliste gepostet. Dabei hat sie die Frage, wer nun Stakeholder eines Projekts ist recht praktisch beantwortet über den Anteil, den eine Person am Projekt haben kann:

• Interesse: Entscheidungen im Verlauf des Projekts oder hinsichtlich seiner Ergebnisse betreffen die Person.
• Rechte: Die Person hat das Recht in einer gewissen Weise behandelt zu werden bzw. ein Recht dieser Person muss geschützt werden im Rahmen des Projekts.
• Eigentum: Die Person hat ein Anrecht auf Assets oder Besitztümer im Zusammenhang mit dem Projekt.
• Wissen: Die Person verfügt über Wissen, dass für das Projekt benötigt wird.
• Einfluss: Die Person wird durch die Arbeit im Projekt oder dessen Ergebnisse beeinflusst, oder kann diese umgekehrt beeinflussen.
• Beitrag: Die Person trägt zum Projekt bei über Assets, Ressourcen, Budget oder Fürsprache bei.

Wie komme ich zu meinen 60 PDUs?

Gerade ist die Frage, wie man nun an die 60 PDUs in drei Jahren kommt um den PMP® zu behalten an Cornelius Fichtner gestellt worden. Randbedingung des Anfragenden ist, dass er relativ wenig des PMBOK^® Guide derzeit in der Praxis umsetzt. Hier also ein Kochrezept für die 60 PDUs in drei Jahren (vgl. auch CCR-Seite des PMI):