Acht Prinzipien und ein Gesetz effizienter Führung

Der Harvard Business Manager greift derzeit einige Themen von Peter Drucker (1909-2005) auf, u.a. acht Prinzipien effizienter Führung. Peter Drucker leitete seine Prinzipien von der Untersuchung effizienter Führungspersönlichkeiten in der Vergangenheit ab. Sie gelten aus meiner Sicht nicht nur für Manager, sondern insbesondere auch für Projektmanager:

1. Sie stellten sich die Frage, was getan werden muss.
2. Sie fragten sich, was gut und richtig für das Unternehmen ist.
3. Sie schmiedeten Aktionspläne.
4. Sie übernahmen Verantwortung für Entscheidungen.
5. Sie stellten sicher, dass die Kommunikation stimmt.
6. Sie konzentrierten sich mehr auf Chancen als auf Risiken.
7. Sie führten effektive Meetings durch.
8. Sie dachten und sprachen in der Wir-Form, nicht in der Ich-Form.

Der wichtigste Punkt ist jedoch:

Lessons learned zu verteilten Teams – eBay und Campana & Schott

Gestern abend berichteten Andreas Häntsch (eBay) und Tobias Eikelmann (CS) von ihren Erfahrungen bei der Einführung und Integration von SAP CRM im eBay Kundenservice im Rahmen einer Veranstaltung der GPM in Berlin. Eine der größten Herausforderungen war das erfolgreiche Management der verteilten Teams in USA, Europa und Asien. Hinzu kam, dass die Teams aus mehreren Unternehmen kamen, unterschiedliche Englisch-Varianten sprachen und unterschiedlichen Kulturkreisen angehörten. Im Grunde genommen also die gängigen Probleme bei global verteilten Teams.

Die in diesem Kontext spannendsten lessons learned aus meiner Sicht waren:

• Lokale Sponsoren einbinden
• Management by travelling around

Die drei Waffen des Projektmanagers

Rob Redmond hat vor einiger Zeit die drei Waffen zusammengestellt, die ein Projektmanager im Arsenal hat wenn Charm und Logik versagen:

• Meetings
• Statusberichte
• Eskalationen

Ein Problem der Rolle des Projektmanagers ist, dass er keine langfristig wirksamen Mittel wie Jahresgespräche und Personalentscheidungen wie Einstellungen und Entlassungen zur Verfügung hat. Noch schlechter steht man als Projektmanager da, wenn man Externer ist. Wenn alle anderen Mittel versagen, bleiben einem die drei o.g. Mittel:

12 Thesen zum Projektmanagement – Teil 1

Martin Sedlmayer, zertifizierter Projektdirektor IPMA und PMP, hat im heute erschienen Projekt Magazin mit 12 Thesen zum Projektmanagement auf Basis von 22 Kundeninterviews den Blick in die Zukunft gewagt. Hier die Thesen mit meinen Kommentaren:

1. Die aktuelle Wirtschaftskrise hat kaum Einfluss auf die Disziplin Projektmanagement.
   Keine Überraschung, denn eben nur die Projekte leiden unter der Krise. Hinsichtlich der Disziplin des Projektmanagements sieht Herr Sedlmayer das Portfoliomanagement im Kommen. Dem schließe ich mich an, denn die richtige Projektauswahl ist der größte Hebel zur Unterstützung des Unternehmenserfolgs. Aus meiner Sicht wird vor allem die Ausbildung von Projektmanagern an Bedeutung gewinnen, denn schlechtes Projektmanagement selbst ist der Hauptgrund für erfolglose Projekte.
2. Die Bedeutung des Projektmanagements in der öffentlichen Hand und Non-Profit-Organisationen wird schnell wachsen, in Unternehmen nur sehr zaghaft.
   

Systemisches Projektmanagement – sinnvoll oder Mode?

Sucht man im Internet nach dem Stichwort Systemische Beratung oder Systemisches Projektmanagement so bekommt man eine Vielzahl von Links angeboten zu Seminaren und Coachingangeboten. Liest man auch nur ein bisschen weiter, so stellt man fest, dass es nahezu kein einheitliches Bild gibt, was denn nun unter systemischem Projektmangement verstanden wird.

Winfried Berner schreibt dazu im Change Management Forum einen sehr deutlichen Artikel. Ich selber verwende den Begriff systemisch überhaupt nicht, weil er längst bis zur Bedeutungslosigkeit totgeritten wurde. Mittlerweile ist ja alles für systemisch: systemisches Coaching, systemisches Konfliktmanagement, systemische Beratung, und selbstverständlich auch systemisches Change Management. Nun also systemisches Projektmangement – auf systemisches Qualitätsmanagement und systemisches Reengineering darf gewartet werden.

Werfen wir noch einen zweiten Blick darauf…

7 Thesen auf dem Weg zum hochperformanten Projektteam

Während der archäologischen Untersuchungen meines Blog-Themenpools habe ich heute sehr viel weggeworfen, aber 7 Ways to Develop High-Performance Project Teams von Michael D. Taylor hat es mir angetan. Eine vollständige Liste aller wichtigen Praktiken zur Bildung erfolgreicher Teams gibt es nicht, die Thesen sind auf jeden Fall eine Auswahl der wichtigsten Aspekte für erfolgreiche Projektteams:

1. Teams brauchen ein klares gemeinsames Ziel
   Alle Teammitglieder müssen das Ziel (SMART beachten) auf die gleiche Weise verstehen und sich zur Umsetzung verpflichten.
   

Guerilla-Taktik für Projektleiter: Führen Sie Ihr Management

Und wieder einmal ist ein Projekt Magazin erschienen. Diesmal hat es mir der Artikel von Klaus Tumuscheit über Taktiken bei wachsweichem Management angetan. Das Rückgrat des erfolgreichen Managers ist aus Sicht des Projektleiters typischerweise nicht besonders gut ausgeprägt, mit den konkreten Tipps aus dem lesenswerten Artikel wird geholfen (Vorsicht, sie sind leicht überspitzt zusammengefasst):

Der Projektleiter als Kommunikationsmanager

Um die Philosophie von Projekt-Management-Beratung.com aufzugreifen, so ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor für ein Projekt eine hervorragende Kommunikation.
Kommunikation findet in allen Projektphasen und alle Richtungen statt,

Extrapolation vs. Cause & Effect: Warum die Krise in Kürze überwunden sein wird 3/3

Im dritten Teil zum Vortrag von Eli Goldratt an der University of Indiana, geht es nun um seine Handlungsempfehlungen in der Wirtschaftskrise und damit auch in das Thema Portfoliomanagement hinein.

Der Engpass heutigen Managements
Mit einigen Beispielen lockerte er zunächst die Zuhörer auf und brachte sie zum Querdenken. Dies führte zu seiner These, dass heutzutage der wirkliche Engpass in Unternehmen die Auslastung des Managements mit Problemkommunikation ist. Dazu gehört die Kommunikation zwischen den Ebenen und die Synchronisation zwischen Funktionen. Einem CEO sagt er, dass es nicht wichtig ist, was er denkt, sondern was die Mitarbeiter denken, dass er denkt.

Strategie und Taktik
Eine seiner wichtigsten Empfehlungen ist, Unternehmensstrategie und -taktik für die Kommunikation einzusetzen. Er meint die meisten Bücher darüber gelesen zu haben und kam zu der Schlussfolgerung, dass überall beim Übergang von Strategie zu Taktik ein Wunder zu geschehen scheint. Analog der Definition von Einstein von Zeit als the thing we measure by a clock definiert er Strategie als what for? und Taktik als how?. Er empfiehlt die Verwendung seiner Cause & Effect-Trees, die öffentlich verfügbar sind. Aus meiner Sicht meint er damit seine Publikationen.

Abschluß
Zum Ende seines Vortrages beschwert er sich, dass Kinder vom Denken in Cause & Effect abgebracht werden. Extrapolationen wie das Berühren einer Herdplatte und das Lernen der zugehörigen Regel werden gefördert. Wenn Kinder aber nach dem warum und wieso fragen, wird ihnen häufig gesagt, dass sie das noch nicht verstehen könnten.
Dann philosophiert er noch über das Leben. Er fragte, ob wir ein einfaches Leben haben wollen. Auf die Antwort des Publikums hin empfahl er sich kräftig mit einem großen Hammer auf den Schädel zu schlagen, dann würde das Essen ans Bett gebracht. Seine Einsicht ist, dass wir ein bedeutsames Leben wollen und bereit sind, dafür zu arbeiten. Als Weg dahin sieht er die Kreativität und die Kommunikation nach Cause & Effect.

Angeblich soll er gegenüber der allgemeinen Meinung auch keine Leute essen, da sie nicht schmecken. Die Fragesession habe ich mir dann nicht mehr angehört.

Learnings
Eli Goldratt gehört sicher zu den prominenten Querdenkern. Dass er eine erfolgreiche langfristige Sichtweise hat, zeigt auch sein Vergütungsmodell für Consultingleistungen: Er lässt sich an erzielten Ergebnissen der Unternehmen beteiligen. Als guter Redner reißt er die Leute natürlich mit und man muss seine Aussagen noch einmal reflektieren.

Auf jeden Fall sehe ich, dass die kurzsichtige Idee des shareholder value und der Blick auf die Börsen für die langfristige Unternehmensstrategie häufig zu falschen Entscheidungen führt. Bei Analysen und Portfolioentscheidungen sollte man sich mehr von langfristigen Zielen leiten lassen und mehr Verfahren, als lediglich eine Extrapolation anwenden. Und: Querdenken lohnt sich. Wenn man nur auf die Konkurrenz schielt, wird man auch nie besser werden als diese.

In diesem Sinne: denken Sie quer und seien Sie erfolgreich.

P.S: Hat Sie Karneval weitergebracht?

Extrapolation vs. Cause & Effect: Warum die Krise in Kürze überwunden sein wird 2/3

Nach dem gestrigen Artikel geht es nun weiter mit der Antwort von Eli Goldratt auf die Frage, wie lange der Weg aus der Weltwirtschaftskrise dauert.

Was kann jetzt erreicht werden?
Auf der einen Seite hat das bereits genannte Konkurrenzunternehmen sich ein großes Problem mit der Entlassung von 25.000 Mitarbeitern auf die Schultern geladen. In 3-4 Monaten können sie weder die erfahrenen Mitarbeiter wieder einstellen, noch können sie kurzfristig Ersatz schaffen, da neue Mitarbeiter erst wieder trainiert werden müssen. Letztlich werden die Auswirkungen die Kunden treffen und dementsprechende Probleme auslösen.
Umgekehrt ist aus Eli Goldratts Sicht 2009 das beste Jahr, um das eigene Unternehmen voranzubringen…einfach weil man gegen „blinde Kätzchen“ konkurriert. Statistisch befindet sich die Weltwirtschaft im größten Boom, den es jemals gegeben hat, nur redet niemand darüber.

Extrapolation vs. Cause & Effect: Warum die Krise in Kürze überwunden sein wird 1/3

Nachdem Genuss von 2 Stunden Eli Goldratt zum Thema Wirtschaftskrise kann man eigentlich wieder nur zu dem Schluss kommen, das die aktuelle Presse zum Thema Krise wenig taugt. Am 17.02.2009 hat er einen interessanten Vortrag an der University of Indiana gehalten und sich dort aus seiner Sicht des Grundproblems der aktuellen Krise angenommen.

Als Kontrapunkt zu Karneval jetzt also eine mehrteilige Zusammenfassung seiner Herleitung der aktuellen Krise und seinen Handlungsempfehlungen und damit einem Einstieg ins Portfoliomanagement.

Führungsstile: situativ führen, ein Erfolgsrezept für Manager

Um 1900 herum wurden die ersten Ansätze für Führungstheorien entwickelt, inzwischen gibt es eine große Zahl, unter anderem das Reifegradmodell von Hersey und Blanchard. Die Grundannahme dieses Modells ist, dass jeder Mitarbeiter nach seinem Reifegrad geführt werden muss, um seine Potentiale im Unternehmen einzubringen. D.h. der Manager passt seinen Stil im Rahmen der Grenzen seiner eigenen Persönlichkeit dem Bedarf des Mitarbeiters an. Der Reifegrad des Mitarbeiters wird bestimmt durch

• Kompetenz
  setzt sich aus Kenntnissen und Fertigkeiten zusammen, die aufgrund von Ausbildung, Übung und Erfahrung erworben werden.
• Engagement
  ist die Kombination aus Selbstvertrauen und Motivation, wobei sich Motivation aus Interesse und Begeisterung für die gestellten Aufgaben ergibt.

Bei der Analyse des Reifegrades eines Mitarbeiters ist zu berücksichtigen, dass er sich mit der Zeit verändert und der Entwicklungsstand bei verschiedenen Aufgaben unterschiedlich sein kann.
Es werden vier Reifegradstufen der Mitarbeiter unterschieden:

Drehen wir den Spieß um und bewerten die Manager!

Die heutige Ausgabe des Business Backstage Report von Förster & Kreuz ist spannend. Sie berichten, dass Vineet Nayar, CEO der Firma HCL, mit einem Klassiker bricht: der Mitarbeiterbewertung. In seinem Unternehmen beurteilen die Mitarbeiter die Vorgesetzten inzwischen regelmäßig und öffentlich. Ein Frontalangriff auf das Peter-Prinzip (In einer Hierarchie neigt jeder Beschäftigte dazu, bis zu seiner Stufe der Unfähigkeit aufzusteigen.). Aber er geht noch weiter.

10 Schritte zur konstruktiven Konfliktlösung – Teil 3

In Teil 1 und Teil 2 zum Thema konstruktive Konfliktlösung vom Freitag und Montag habe ich die ersten Schritte betrachtet, die helfen zu einer positiven Konfliktlösung zu kommen: die Schaffung eines angenehmen zwischenmenschlichen Klimas, das auf gegenseitigem Respekt beruht und die richtige Vorbereitung des Gesprächs. Nun zu den entscheidenden Schritten, bei denen es um das eigentliche Gespräch geht.

10 Schritte zur konstruktiven Konfliktlösung – Teil 2

In dem ersten Teil des Postings zum Thema konstruktive Konfliktlösung vom Freitag habe ich die ersten vier Schritte zur erfolgreichen konstruktiven Konfliktlösung vorgestellt. In diesen vier Schritten geht es zunächst einmal darum die Chancen zu erkennnen, die ein Konflikt bietet, die eigenen Emotionen in Griff zu bekommen und dem Gegenüber sachlich und mit Respekt und Verständnis zu begegnen. Auf Basis dieser grundlegenden konstruktiven Atmosphäre kann man nun zum eigentlichen Gespräch übergeben. Doch zuvor sollte ein solch entscheidendes Gespräch richtig vorbereitet werden.