PM-Cartoons und die ultimative Affenschaukel

Meine Kreativität ist gestern in ein Buchprojekt geflossen, deshalb gibt es heute aufgewärmte Dosenware. Bright Hub ist nicht unbedingt ein Hightlight der PM-Blogs, allerdings gefällt mir die Liste der besten PM-Comics gut. Hier meine Favoriten:

• Dilbert
  Kennt ihn jemand nicht? Immer eine unterhaltsame Quelle um Präsentationen aufzupeppen und kulturelle Probleme von Organisationen auf den Punkt zu bringen.

• Randy Glasbergen
  Hier gibt es von Zeit zu Zeit gute Change Management-Comics.

• Cartoon Resource
  Eine Reihe von Comiczeichnern publizieren in der Sektion Change Management. Viel Spaß!

• Carton Stock
  Funktioniert wie Cartoon Resource, nur kann man hier auch gleich die Cartoons lizensieren…

• Andertoons
  hat ebenfalls einen Bereich für Management, hier regiert der schwarze Humor.

• Ted Goff
  Auch hier wieder eine Runde Change Management…

• Grantland
  Ebenfalls Change Management

• Die ultimative Affenschaukel
  Vor einiger Zeit hatte ich den ursprünglichen Cartoon mit der Affenschaukel schon gepostet. Auf dieser Seite können Sie aus einer vergrößerten Auswahl von Bildern und eigenen Untertiteln ihren eigenen Cartoon zusammenstellen (vgl. rechte Seite des Postings). So muss das sein!

In diesem Sinne komme ich diese Woche hoffentlich auch wieder mehr zum Bloggen.

Tag 2 der GPM Forschungswerkstatt – Reifegradmodelle für Organisationen

Der zweite Tag der Forschungswerkstatt diente der Vertiefung einer Auswahl am ersten Tag gesammelter Themen. Ich hab mich der Arbeitsgruppe Reifegradmodelle angeschlossen um herauszufinden, wie ein Modell beschaffen sein muss um Organisational Competence in Project Management messbar zu machen.

Die erste gemeinsame Erkenntnis war, dass die bestehenden Reifegradmodelle Projektmanagement entweder nur streifen (CMMI) oder an sich nicht besonders überzeugen (OPM3). Keines der bekannten Modelle betrachtet Projektmanagement mit der umgebenden Organisationen unter ausreichender Berücksichtigung von Themen wie Kultur, Strategie, Rollen, Wissensmanagement etc.

Im ersten Schritt war so bestätigt, dass die bestehenden Modelle die Erfolgsfaktoren für Projekte und Projektmanagement in Organisationen nur unzureichend berücksichtigen und ein neues Modell Sinn macht. Ein neues Modell sollte im Gegensatz zu vielen bestehenden Modellen unbedingt eine theoretische Basis aufweisen und hinsichtlich seiner Komplexität begrenzt sein. Wir sind zum Schluss gekommen, dass man nur eine beschränkte Anzahl von Aspekten zu betrachten braucht, da viele andere daraus automatisch folgen.

Diese Gedanken stellen nur einen Bruchteil der Ergebnisse der Arbeitsgruppe dar. Wie geht es nun weiter?

Wie schafft man das Umfeld für effektives Projektmanagement?

Heute begann die inzwischen dritte Forschungswerkstatt der GPM, diesmal in Berlin zum Thema Organisational Competence in Project Management (OCiPM). Die Teilnehmer sind handverlesen und hochrangig und so habe ich diverse Koryphäen des Projektmanagements kennenlernen dürfen. Das Thema selbst zielt auf einen weißen Fleck auf der Karte des Projektmanagements. Sie werden selbst in Projekten erlebt haben, dass gutes Projektmanagement alleine nicht notwendigerweise zu einem erfolgreichen Projekt führt. Der Kontext eines Projekts im Sinne der umgebenden Organisation, ihrer Strategie, ihrer Kultur u.v.m. ist im Allgemeinen vorgegeben. Wenn man umgekehrt die Frage stellt, wie diese Umgebung beschaffen sein muss, wie man ihren Reifegrad misst und welche Erfolgsfaktoren gegeben sein müssen, wird das Eis dünn. Meist hört man etwas vom klaren Projektauftrag, einem geeigneten Sponsor etc.

Ziel der Forschungswerkstatt ist es Impulse zu setzen, herauszufinden wozu geforscht werden muss und welche Themen die GPM aufgreifen sollte. Die Impulsreferate und die World Café Sessions von Forschern, Soziologen, Trainern, Coaches und Entscheidern aus der Wirtschaft hat für spannende und vielfältige Diskussionen gesorgt, bei denen man effektive interdisziplinäre Zusammenarbeit live erleben konnte.

Hier einige Punkte des ersten Tages, die ich besonders spannend fand. In den nächsten Tagen werde ich mich einzelnen Themen detaillierter widmen:

IPMA lädt alle PMI® Chapter ein Mitglied zu werden!

Ist es nun eine Marketing-Glanzleistung oder die Einladung zum erweiterten Dialog? In der Novemberausgabe von PMWorldToday lädt die IPMA-Präsidentin Brigitte Schaden alle PMI®-Chapter ein, Mitglieder in der IPMA zu werden. Weiterhin sieht sie die IPMA in der Rolle der Vereinten Nationen für das Projektmanagement in zwei Jahren.

Oliver Lehmann, u.a. Vice President Members des PMI München Chapters sieht es so:

„PMI Chapter sollen der IPMA beitreten? Interessanter Gedanke.

Nun haben sowohl die IPMA und ihre Mitgliedsorganisationen wie auch das PMI mit seinen Chaptern ein recht komplexes System von Verträgen, und ich kann mir nur schwer vorstellen, dass dieser Schritt darin möglich wäre.

Man muss Frau Schaden aber für den interessanten Denkansatz und für das Aufstoßen von eher verschlossenen Türen großes Lob aussprechen.“

Ich für meinen Teil freue mich ebenfalls, dass die IPMA in einen derartigen Dialog einsteigen will, nachdem die Reibereien zwischen den PM-Fachverbänden eine lange Historie haben. Schauen wir uns das Ganze jetzt mal praktisch und mit teilweise nicht ganz ernster Miene an, gefolgt von einem konkreten Vorschlag:

Informativer Vergleich PMI® / IPMA und der Zertifizierungen

Ralf Friedrich hat auf XING eine gute Präsentation mit einem Vergleich der beiden führenden PM-Fachverbände PMI® und IPMA hochgeladen. Die Unterlage wurde von Rüdiger Geist vom PMI Switzerland Chapter und Dr. Daniel Baumann von der SPM erstellt. Die Übersicht adelt die Tatsache, dass sie von namhaften Vertretern beider Fachverbänder erstellt wurde. Diesem Punkt geschuldet ist zwangsläufig auch wieder, dass einige wirkliche Konfliktpunkte nicht berücksichtigt wurden. Ich fand die folgenden Punkte besonders relevant:

PMI	IPMA
Gründung 1969	Gründung 1965
zentralistisch organisiert	förderalistisch organisiert
&tt; 250.000 Mitglieder	> 50.000 Mitglieder
&tt; 330.000 PMP®	> 100.000 Zertifizierte (4 LCS®)
Prozessorientierung	Kompetenzorientierung
Prüfungsbasierte Potentialzertifizierung	Assessment-basierte Kompetenzzertifizierung

Hier eine Übersicht über die Entwicklung der Zertifikantenzahlen von PMI und IPMA:

Von Earned Value Management zu Business Value Management

Während der closing session des PMI® North America Congress 2009 prophezeite Harold Kerzner das baldige Ende des Earned Value Managements. Er sieht die Zukunft in Value Management-Methodiken, die den Wert bzw. Nutzen eines Projekts für die Businessseite (business value) erfassen. Damit fordert er insbesondere von Projektmanagern ein tieferes Verständnis des Business ein. Kurz gesagt geht er davon aus, dass die bisherige Fokussierung auf Zeit und Kosten als Randbedingungen für Projekte in Zukunft der Frage nach dem Wert bzw. Nutzen eines Projekts untergeordnet wird.

Soweit, so gut. Aber wie kommen wir von der Earned Value Analyse und dem Triple Constraint (Scope, Time, Cost) zu neuen Value Management Frameworks? Hier einige erste Ideen auf dem Weg. Fangen wir an mit dem Triple Constraint:

An sich ein (ver)alt(et)er Hut, allerdings auf der gleichen Linie wie das Earned Value Management:

In beiden Fällen versucht man das Projekt über Scope, Zeit und Kosten zu steuern. Beim Earned Value Management gehen Scope, Budget und Ressourcen in die Berechnung des bisher erreichten „Values“ des Projekts ein. Allerdings steht „Value“ an dieser Stelle nur für die Kennzahl, die angibt, wie weit man auf dem geplanten Weg gekommen ist. Für agile Projekte macht Earned Value Management herzlich wenig Sinn, da man ein „moving target“ unter dem Gesichtspunkt der Maximierung von Metriken wie Kundenzufriedenheit verfolgt und bei ständig wechselnder Planung der Earned Value zu verschiedenen Zeitpunkten nicht miteinander vergleichbar ist.

Triple Constraint und EVA greifen auch aus meiner Sicht zu kurz, da sie weder Qualität noch Kundenzufriedenheit berücksichtigen. Deshalb nutze ich folgendes Modell:

Hiring externer Projektmanager – Do’s and Don’ts

In der aktuellen Ausgabe des Projekt Magazins hat sich Michael Schiedermeier der Frage gewidmet, wie man externe Projektmanager rekrutiert. Darin weist er auf einige wichtige Punkte hin, aus meiner Erfahrung auf allen drei Seiten (Berater, Vermittler, Kunde) ergeben sich noch einige zusätzliche Anmerkungen.

Größere Unternehmen schließen heute selten direkt mit Externen Verträge ab und lagern diese Aufgabe häufig an Vermittlungsunternehmen aus. Dies hat auf der einen Seite den Vorteil der Arbeitsersparnis für das Unternehmen und ggf. günstigere Konditionen und Bedingungen durch Rahmenverträge, führt aber mangels Fachkenntnissen fast aller Vermittlungsunternehmen und dem Weg an der eigenen Personalabteilung vorbei häufig zu einem teureren und schlechteren Ergebnis, insbesondere bei komplexen Profilen wie denen von Projektmanagern.

Gerade in den Ausschreibungen findet man, wie von Herrn Schiedermeier gleich zu Anfang richtig ausgeführt, meist den Wunsch nach Allroundkünstlern, die neben tiefen Fachkenntnissen auch perfekte Projektmanager sein sollen. Diese Rolle des „technischen Seniorprojektmanagers“ ist ein klassischer Fehltritt in den üblicherweise geposteten Positionsbeschreibungen.

Wie macht man es nun richtig?

DIN/GPM vs. PMI – eine Zusammenfassung

Initiiert durch die (Leise) Kritik am GPM Methodenwürfel von Dr. Stefan Hagen fand letzte Woche eine intensive Diskussion über Begriffe statt, in die sich auch Reinhard Wagner (Forschungsvorstand der GPM) einklinkte. Es wurden viele Argumente ausgetauscht und Standpunkte dargelegt, allerdings ist zumindest mir die Übersicht zwischendurch fast verlorengegangen. Deshalb hier mein persönliches Resümée zum Stand einiger in DIN 69901-5:2009 und dem PMBOK^® Guide 4th edition widersprüchlich definierter Begriffe:

PMBOK® Guide	DIN 69901-5:2009	Beispiel
Projektphase	Projektphase	Implementierung, Testen, etc.
Prozessgruppe	Projektmanagement-phase	Initiierung, Planung, etc.
Wissensgebiete	Prozessgruppe	Risikomanagement etc.

Die Links in der Tabelle verweisen auf mein vergleichendes Projektmanagement-Wörterbuch unter pm-wörterbuch.de und stellen meine Auffassung in der Praxis einsetzbarer klarer Definitionen von PM-Begriffen dar.

Kommunikation – Der Klassiker (Comic)

Fast allen Projektmanagern bekannt, möchte ich ihn denen, die nicht noch nicht kennen, nicht vorenthalten:

Die Steinsuppe – oder wie man Stakeholder „onboarded“

Sigrid Hauer hat wieder eine ihrer wunderbaren „Geschichten“ gepostet. Da das Thema Stakeholder in kürzester Zeit an einen Tisch bringen diese Woche bei mir dominierte, hier dazu die Geschichte über die Steinsuppe.

Im Grunde genommen verwendet der Soldat in der Geschichte eine Zwiebeltechnik, in dem er zunächst seine Suppe mit einem Stein beginnt und die Dorfbewohner nacheinander dazu bringt jeweils ein kleines Stück beizutragen, bis am Ende eine leckere Suppe entsteht.

Wie sollten Sie nun als Projektmanager vorgehen?

Wie komme ich zu meinen 60 PDUs?

Gerade ist die Frage, wie man nun an die 60 PDUs in drei Jahren kommt um den PMP® zu behalten an Cornelius Fichtner gestellt worden. Randbedingung des Anfragenden ist, dass er relativ wenig des PMBOK^® Guide derzeit in der Praxis umsetzt. Hier also ein Kochrezept für die 60 PDUs in drei Jahren (vgl. auch CCR-Seite des PMI):

Auch PDUs können jetzt gekauft werden…

Workstarke Aussagen zum Bestehen des PMP® und der Beschaffung von PDUs scheinen gerade im Trend zu liegen. Zur Erinnerung: Der PMP® (Projekt Management Professional) ist die Projektmanager-Zertifizierung des PMI®, des weltgrößten PM-Fachverbandes und PDUs (Professional Development Units) sind die Einheiten mit denen die Gültigkeit der Zertifizierung alle paar Jahre verlängert werden muss.

Üblicherweise muß man für seine PDUs wirklich etwas tun, d.h. einen Artikel schreiben, ein PMI Chapter-Meeting oder ein Training besuchen bzw. selbst lernen. Eine PDU entspricht einer Zeitstunde strukturierter Weiterbildung im Projektmanagement. Nun erhielt ich letzte Woche eine Mail vom PMI mit dem reißerischen Titel NEW! PDUs Anytime. Anywhere. For about US$15.

Das Internet-Manifest der Blogger für den neuen Journalismus

Führende Blogger wie Markus Beckedahl (Netzpolitik.org), Johnny Haeusler (Spreeblick), Thomas Knüwer (Handelsblatt) und Stefan Niggemeier (Bildblog) haben ein Internet-Manifest mit 17 Thesen über Journalismus, wie er heute funktioniert, veröffentlicht.

Die aus meiner Sicht wichtigsten Punkte sind

1. Die Journalisten und Verlage müssen sich der neuen technologischen Realität anpassen, nicht umgekehrt.
2. Die journalistische Qualität erhält Vorrang vor den an hohe Investitionen geknüpften Veröffentlichungen.
3. Die Freiheit des Internet ist unantastbar, Zugangssperren u.ä. zum Schutz wirtschaftlicher und politischer Einzelinteressen sind fehl am Platz.
4. Vernetzung von Inhalten ohne Entlohnung des Autors ist schützenswert und ermöglicht überhaupt erst die Kultur des vernetzten Gesellschaftsdiskurses.
5. Das Internet hebt die Grenzen zwischen Amateuren und Profis auf. Es zählt die Qualität und nicht die Entlohnung.
6. Das Netz vergisst nicht, deshalb muss der Journalismus die Entwicklung von Information, ihre Interpretation und Irrtümer berücksichtigen und demnach Fehler zugeben und korrigieren.

Wie sollten Sie sich als professioneller Projektmanager verhalten?

Gestern hat Glen Alleman in seinem Blog eine konkrete Liste von Punkten darüber, wie man sich als Projektmanager verhalten sollte, veröffentlicht. Definitiv lesenswert!

• Habe alle Fakten verfügbar!
  • Keine Sucherei in Notizen
  • Nichts erfinden
  • Nicht Leute davon überzeugen, dass die eigene Idee besser ist wenn es keine praktischen Erfahrungen und Beweise dazu gibt
  • Tiefes Verständnis von Kontext und Domäne aller Diskussionspunkte bevor Alternativen vorgeschlagen werden

Andy Murray, der PRINCE2:2009 Lead Author, kommt nach Deutschland

Der Lead Author der neuen PRINCE2-Version ist natürlich besonders qualifiziert, über die Neuerung Auskunft zu geben. Und so wird er auf dem PRINCE2 Executive Congress in Frankfurt am 28.09.2009 sprechen. Für EUR 590 erhält man einen Kongresstag und das komplette PRINCE2-Manual.